UNIDAD: 1 – Los Administradores y sus Funciones
LECTURA: rosavelia
MATRICULA: 36662
LECTURA: Unidad 1 – Los administradores y sus funciones
Bibliotec. Sistema integrado de administración de Bibliotecas y catalogación. |
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| El programa Bibliotec funciona como un ‘Servicio Web’, es decir que corre desde un servidor Web y puede accederse desde cualquier computadora conectada a Internet o a la red local del servidor de origen. Este servicio ofrece a todos los usuarios del sistema (administradores, bibliotecarios y público en general) el acceso desde un navegador Web tal como Internet Explorer, Firefox o Safari. | |
Funciones de BiblioTec |
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| La siguiente es un lista de las principales funciones del sistema, clasificadas por áreas:1) Administración 2) Catalogación 3) Circulación 4) Búsquedas 5) Informes 6) Opac (Online Public Access Catalog) 1. Administración 1.1. Multi-Biblioteca El sistema permite la creación y administración de varias ‘bibliotecas’ que forman una red. Estas bibliotecas bien pueden ser diferentes locales físicos, o bien pueden ser diferentes cuerpos administrativos (por ejemplo sede Guayaquil y sede Quito). 1.2. Multi-usuario, multi-plataforma Por tratarse de un servicio Web, el sistema permite un ilimitado número de usuarios simultáneos, tanto administrativos como públicos. Los usuarios pueden acceder al sistema sin importar la computadora desde la que trabajen, mientras esta tenga conexión a internet o al servidor web local. Es por ende accesible desde computadoras PC, Mac o Linux, y no requiere la instalación de ningún software adicional en la computadora de los usuarios (solo requiere un navegador Web que está disponible en todas las computadoras).1.3. Permisos El sistema permite crear ‘bibliotecarios’ administrativos con diferentes niveles de privilegios administración general: permite crear y administrar bibliotecas, colecciones, tipos de material y usuarios del sistema catalogación: permite crear y administrar registros bibliográficos, existencias, importar información y hacer todas las labores de catalogación datos de usuarios: permite crear y modificar los datos de los usuarios externos de la biblioteca préstamos: permite prestar libros, procesar devoluciones, creación de multas Los administradores del sistema pueden bloquear temporalmente a cualquier ‘bibliotecario’ o modificar sus privilegios de acceso 1.4. Colecciones 1.5. Tipos de Material
Historia de préstamos.
Informe genérico (muy completo).
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BIBLIOGRAFIA
Empresa de diseño integral. Pentaedro. 1997. Bibliotec Sistema integrado de administración de bibliotecas y catalogación. PENTAEDRO. www.pentaedro.com/webcontrol.php. 12 de junio 2007.
Resumen § La administración de bibliotecas con un “Servicio Web” con ingeniería de software esta basada en los principios y funciones básicas de la administración clásica.§ Las funciones y actividades de la administración clásica, se aterrizan en actividades y tareas específicas para la administración de proyectos de ingeniería de software.§ Además de ser un administrador, también debe tener un sólido conocimiento de ingeniería de software.§ Gerenciar una biblioteca con un “Servicio Web” es una actividad compleja que requiere de metodologías, técnicas y estrategias que aseguren su éxito.
- Ser el primer centro bibliográfico de la Comunidad Autónoma, con la misión de reunir, conservar y difundir el patrimonio bibliográfico de la Universidad y toda la producción, impresa o producida por cualquier procedimiento o en cualquier soporte, de la UACH y sobre la Comunidad que la conforman; es un reto que un administrador debería enfrentar ya que la Universidad tiene el soporte y plataforma para llegar a esta meta.
Conclusión personal: LA BIBLIOTECA UNIVERSITARIA DEBERA:
- Ser la receptora, con carácter obligatorio, de uno de los ejemplares de las publicaciones procedentes de Depósito Legal de la Comunidad Universitaria.
- Elaborar y difundir la información bibliográfica sobre la producción editorial de la UACH .
- Mantener la cooperación con los servicios bibliotecarios de distintos ámbitos.
- Ejercer una función de asesoramiento a las demás bibliotecas del sistema, cuando le sea requerido por el Consejo de Bibliotecas de la Comunidad de la UACH, sobre todo para la diseminación de registros bibliográficos normalizados que permitan una utilización asequible a los usuarios en todas las bibliotecas.
- Realizar la información de todos los servicios bibliotecarios, de forma que, mediante la creación de unas bases de datos, se pueda establecer un intercambio de información con otras redes de bibliotecas.
- Promover la investigación y desarrollo cultural relacionados con el patrimonio bibliográfico de la región chihuahuense.
- Facilitar fondos conservados y adquiridos por cualquier procedimiento, ya sea compra, canje, donación o a través del Depósito Legal.
UNIDAD: 3 – Estructura y Diseño Organizacional
LECTURA: rosavelia
MATRICULA: 36662
LECTURA
Diseño Organizacional
Visión esquemática
1. Los Fundamentos de la Estructura Organizacional
3. Modelos conceptuales
1.-LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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El diseño organizacional es tan importante que muchas organizaciones mantienen unidades de “staff” especializadas para supervisar la estructura administrativa y organizacional y proponer cambios cuando la organización existente no responda a los cambios del ambiente, así como cuando los objetivos deban modificarse o las unidades deban integrarse para reflejar la estrategia o simplemente cuando la organización se vuelva caduca. |
La Administración, en su accesión técnica, es la organización y dirección de Recursos Humanos y materiales para lograr los fines propuestos, tanto en el Sector Público como el Sector Privado, mediante la utilización de un conjunto de procesos. Pero para que esa Administración alcance sus objetivos requiere de una estructura organizativa que llene todas las expectativas de equilibrio necesarias donde el ser humano se identifique como persona y no como individuo común. Asumimos acá que esa identidad de “persona” se da cuando se adhiere a una jerarquía de valores, unificando toda su actitud en la libertad, al responder a una vocación singular en donde la manipulación y la explotación son sustituidas por el reconocimiento de aptitudes. Acerca de los Fundamentos que condicionan la Estructura Organizativa para que se logre niveles de eficiencia y efectividad, satisfactorios en un determinado grupo de individuos reunidos entorno a un fin común, ahondamos en las presentes líneas.
En 1913, Werner Sombart, publicó un Estudio sobre la contribución que los hombres de la clase burguesa aportaron a la historia espiritual del hombre económico moderno. En este Estudio Sombart afirmaba que para que todo empresario pudiera triunfar debía poseer tres facetas:
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1º. – Ser Conquistador |
| 2º. - Ser Organizador |
| 3º. – Ser Negociador |
La organización es la realización de un plan a gran alcance cuya ejecución requiere la colaboración permanente de varias personas bajo el signo de una voluntad unitaria. Y en ese ambiente de camaradería y unión de voluntades la figura del “ser conquistador”, está definida por la capacidad de trazar planes , con una visión clara de lo que se está haciendo para poder tener la capacidad de riesgo, de osadía y de vigor espiritual, con las cuales confrontar las metas pautadas. El “ser organizador” se presenta con la capacidad de disponer de los hombres y las cosas para realizar tareas específicas, teniendo la aptitud de juzgar a las personas con vistas a su rendimiento. Y el “ser negociador” mantiene el diálogo como herramienta de conquista en la tarea de ser gestor y vendedor de ideas, sin olvidar la estrategia de la persuasión para establecer los parámetros de equilibrio que requiere su organización para subsistir. Pero el hombre no busca sólo organizarse, su meta está condimentada con un deseo de protagonismo donde poder materializar su esfuerzo, ya sea con una organización altamente rentable o con una organización ideal para aspirar a una rentabilidad satisfactoria. Todo está en la oferta que las relaciones de la dinámica social ponga a determinadas personas. 2.- VISIÓN DE STEPHEN ROBBINSStephen Robbins por su parte nos dice que la organización, considerada como Estructura Organizacional, define “cómo se dividen; cómo se agrupan; y cómo se coordinan formalmente las tareas en los puestos de trabajo”. Ahora bien, para ello es fundamental que la Estructura Organizacional se valga de seis elementos:
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Especialización del trabajo |
| Formalización |
| Cadena de Mando |
| Centralización y Descentralización |
| Extensión del tramo de control |
| Tramo de mando |
Estos seis elementos permiten planear el cómo disponer de los recursos humanos y materiales dentro de la Estructura Organizacional. Es así como partiendo de la idea de formar una empresa o industria (o en planes de reorganizar una ya constituida), se considera: la DIVISION DE LA MANO DE OBRA, la cual es el grado hasta el cual se han subdividido las tareas en puestos separados dentro de la organización; la DEPARTAMENTALIZACION, que es organizar la mano de obra en razón de la función, tarea, producto, clientela, entre otras, de una organización; la CADENA DE MANDO, que es la línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el eslabón más bajo; el TRAMO DE CONTROL , que es la subordinación que un jefe puede dirigir eficaz y eficientemente (capacidad de escoger los objetivos apropiados y el interés por dirigir la atención hacia los aspectos internos de la organización , con el fin de asegurar la optimización en el uso de los recursos disponibles); la CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION, aquella como el grado de la toma de decisiones concentrado en un solo punto de la organización, ésta como la toma de decisiones delegada a empleados de nivel más bajo. Y la FORMALIZACION, como el grado en que los puestos dentro de una organizaciones hallan estandarizados. En un contexto más común apreciamos que la “especialización del trabajo”, no es más que definir para qué está apto cada persona dentro de la organización, colocándolo en el nivel indicado y bajo la supervisión indicada, con el fin de que se sienta identificado con su labor. La “departamentalización”, es la sectorización de las actividades de la empresa según las funciones que esa misma especialización del trabajo permite definir. Lo que se busca con la departamentalización es crear estructuras pequeñas que al tener mayor flexibilidad de acción rindan respuestas satisfactorias. Por su parte la “cadena de mando” aparece como la secuencia de una jefatura mayor que toma directrices generales para la operatividad de la organización. Esta secuencia es importante porque permite empalmar los objetivos de la organización con los alcances de la producción, involucrando a cada miembro y comprometiéndolo con metas preestablecida de rendimiento. En cuanto a la “concentración y descentralización”, estamos ante dos estilos de gerenciar las decisiones, por un lado las que se emiten en un solo cuadro directivo y por otro, las que obedecen a criterios de responsabilidad delegada, en donde los funcionarios medios tienen libertad de acción en algunos objetivos del proceso. La “formalización”, viéndose desde una perspectiva de criterios rígidos de dirección, ha de entenderse como la prevalecencia de normas fijas en los cargos de una organización. Esto hace que el trabajador se vea sujeto a un requerimiento mínimo de su capacidad proactiva y mantenga una aparente inercia laboral que le evita tomar alternativas que pudieran mejorar las condiciones de productividad y servicio de una empresa. 3.- MODELOS CONCEPTUALESPor Diseño se entiende la descripción y clasificación de las unidades sociales según sus fines y objetivos; la organización por su parte, aunque ya hemos hecho manifiestas importantes visiones teóricas al respecto, son unidades sociales conscientemente coordinadas que en razón a metas pre-establecidas, y a una comprención de las condiciones reales de su entorno, funcionan de manera continua para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo. En razón de esto definimos como Diseños Organizacionales la descripción y clasificación de las unidades de una organización, en razón a las funciones, líneas de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de decisión, con el objetivo de dar respuestas a situaciones históricas concretas. Estas situaciones históricas concretas se aprecian, en un contexto general, en base a dos modelos puntuales:
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1 |
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| MECANICO |
ORGANICO |
El mecánico se carácteriza por sus estructuras simples, con un grado de departamentalización remarcado, en donde prevalecen los tramos de control, la autoridad centralizada y la poca formalización. Acá toma valor la sencillez, lo cual permite un proceso flexible, poco costoso y de clara definición de las responsabilidades. Como un intento de modernización de este modelo se impuso a comienzos del siglo XX, los criterios de operativizar altamente las rutinas laborales por la vía de la especialización y la implementación de reglas que condicionaba la organización a departamentos funcionales con autoridad centralizada, derivándose tramos cortos de control y una toma de decisión de acuerdo a la cadena de mando. Este intento de redefinición se conoce como Burocracia y uno de los pensadores que le dieron forma fue Max Weber. Según la teoría de Weber son cuatro los factores que hacen de la burocracia el compendio de eficiencia: 1.- División del trabajo; 2.- Jerarquía de autoridad; 3.-Marco Normativo; y 4.- Interpersonalidad administrativa. De los tres primeros ya hemos tratado, del último valdría agregar que son las decisiones relativas al personal, como la contratación y promoción, fundamentadas en la competencia y méritos, no así en el favoritismo y la demagogía del tráfico de influencias. Ahora bien, este modelo ha perdido prestigio por el hecho de que como práctica de ha exagerado su utilización, haciéndose difuncional en la mayoría de sus ejecuciones.En el mismo tiempo de desarrollo del modelo burocrático se fue desarrollando la escructura matricial (matriz) la cual se crea en razón a líneas dobles de autoridad, combinando la departamentalización funcional con la de producto.Pasada la década de los cincuenta aparece una nueva visión de la organización, la cual se caracteriza por la organización sin fronteras, la utilización de equipos transgerarquizados y transfuncionales, con un grado mínimo de formalización que permite ampliar la red de información. Es lo que se conoce como modelos orgánicos, ganados en todo momento al valor de la internalización de la estructura con la idea de mejorar los niveles de productividad y hacer posible involucrar el interés de humano en la toma de decisiones.La estructura de Equipos rompe las barreras, nos dice Robbins (1996), departamentales y se descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también exigen que los empleados sean generalistas así como especialistas. La organización Virtual por su parte, es una estructura pequeña que contrata extremadamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En términos estructurales, la organización virtual está muy centralizada, con poca o ninguna departamentalización. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA Y CITADA - Jiménez, Carlos. Los Fundamentos de la Estructura Organizacional. www.monografias.com/trabajos21/libro-del-disenio/libro-del-disenio.shtml. 17 Junio 2007.- Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. teoría y Práctica. México, Séptima Edición, Editorial Prentice-Hall, 1996.- Werner, Sombart. La eficiencia administrativa.20 actividades para lograrlas. Bogotá, Editorial Norma, 1986. RESUMEN La utilización de un modelo u otro por parte de los hombres que tienen a su cargo el diseño organizacional, no obedece más que a las condiciones a las cuales se ven expuestas las organizaciones. Si después de un estudio minucioso se determina que las debilidades de una empresa obedecen a la falta de un criterio gerencial que dé más dinamismo y participación a los empleados, es indudable que se escogerá la organización sin fronteras, o en su defecto otra que brinde las condiciones de flexibilidad necesarias para dar cabina a la creatividad y a la participación de los trabajadores. Así se puede enumerar muchos casos, pero lo que se debe tener en cuenta es el principio de “ amoldarse en razón de los requerimientos y necesidades de la organización”, no desde un punto de vista de objetivos de rentabilidad pura, sino desde el punto de vista de la modernización de las estructuras que hagan valederos niveles de eficiencia y eficacia en pro de una globalidad de interés. Así como en el caso de los modelos mecánico y orgánico, que de acuerdo a la estrategia, el tamaño, la tecnología y el ambiente, definen su utilización, en las nuevas tendencias hay esta referencia para poder asumir conscientemente una visualización más clara acerca de la estructura organizacional. La estrategia se vale de las opciones de innovación, imitación y minimización de costos. El tamaño de la organización condiciona los alcances del modelo, dado que una organización extremadamente grande no podría asumir modelos que se inspiren en una comunicación directa entre todos los eslabones de la cadena (quizás podría hacerse el intento), porque se volvería el asunto en interminables intervenciones y replanteamientos de objetivos. En fin, el tamaño nos dice a qué podemos atenernos y con qué podemos contar a la hora de diseñar un modelo organizacional. Por su parte la tecnología nos brinda la percepción del tipo de avance de nuestra organización, del mismo modo que nos permite ubicar la misma en el renglón de criterios de alta, media o baja producción, por los mecanismos de síntesis de procesos del cual se vale. Y el ambiente nos aparece como el reflejo de instituciones o fuerzas fuera de la organización que pueden afectar el desempeño de la misma, pero que una vez detectadas nos permiten dinamizar efectivamente los procesos de cambio. El ambiente se nos presenta en tres dimensiones claves: la capacidad, que se refiere al grado en que se puede soportar el crecimiento; la votalidad, el grado de inestabilidad de la organización; y la complejidad, el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales.Para entender la realidad de nuestro tiempo es necesario primero conocer en qué medida nosotros hemos cambiado con relación a las generaciones que a finales del siglo XIX, construyeron las modernas bases de la Sociedad Industrial. Las nuevas organizaciones parten de ese principio marcusiano para identificar su ineludible relación con los hombres, dado que en el ámbito estratégico se han dado cuenta que a quienes tienen como clientes son a hombres y por lo tanto deben venderle la idea de que “lo que hacen los hombres es para los hombres”. Para hacer más eficientes las organizaciones es necesario recurrir a criterios de calidad. En la medida que se oferta buen servicio y buenos productos, se estandariza una fortificación de los objetivos y se abren las posibilidades no sólo de progreso y desarrollo, sino de refinamiento de las relaciones laborales, lo que a la larga repercutirá en mejores condiciones de interrelación entre los elementos constitutivos del Sistema. De nada valdrá conocer estos modelos teóricos ideales que moldean el comportamiento de las organizaciones, sino nos comprometemos en llevar el mensaje y en asumir, en esa estructura biológica que es nuestro cuerpo, que es tiempo de cambio y que la única renovación valedera es la de integrarnos con equidad, productividad y eficiencia al servicio del hombre y no de la máquina. CONCLUSIÓN PERSONAL Es posible, a partir del diseño estructural generar las condiciones para fomentar el cambioorganizacional. El cambio no entendido hacia la adaptación al medio, sino como unfenómeno propio de los sistemas evolutivos complejos.La extrema rigidez organizacional, la búsqueda continua de predictibilidad como forma demanejar la incertidumbre y las ansiedades sólo hace que se genere más incertidumbre en uncírculo vicioso del que es difícil salir. No se puede perder el tiempo en sistemas de controlque limiten la co-evolución del sistema, al contrario, la búsqueda es la generación deespacios de ocurrencia de esto. Considero que existen distintas formas estructurales que allanan el camino hacia la vivenciadel “ quiebre” que permita a las personas, nos permita, darnos cuenta de lo insuficiente queson los modelos de gestión de ayer para resolver problemas de hoy. Considero esto de granimportancia porque quienes dirigen las organizaciones, quienes administran; son parte delsistema organizado de tal manera que no son organizaciones jerárquicas, sinoheterogerárquicas, computaciones de computación. Reducir los grados de libertad, comoobjetivo del control, ignora esta condición a partir de asumir una representación objetivistadel sistema del que forma parte, deviniendo a los sistemas aún más inestables. No esposible manejar el caos, ni siquiera negarlo y ni siquiera convivir con él, sino que esnecesario aceptar el vivir en él, formar parte de su complejidad. Como los cambios sociales se dan cuando para ayudarnos, tanto la estructura matricial como la horizontal admiten las acciones en la frontera entre orden y caos, entonces nos ayudan a resolver parte del problema.La otra parte del problema es reconocer que no hay un “ líder carismático” que salvará alsistema. Es el conjunto social quien tiene las llaves del éxito o fracaso, en el territorio de lasupervivencia organizacional. Pero para que el conjunto tenga las condiciones, sonnecesarios que los eventos que lo hacen posible, como una comunicación abierta a losaportes de cada uno de los componentes del sistema, formen parte del diseño de laestructura. Definirá marcos de referencia distintos, a partir de los cuales las posibilidades,futuros posibles, del sistema sean mayores. Vale lo mismo ante la imposibilidad de lograruna especificación completa y ya hemos visto de la alta sensibilidad de los sistemas a lascondiciones iniciales, con lo cual quiero decir que no podremos predecir el futuro delsistema solo “ debemos” crear condiciones. No es una política de espera, sino que tenemosla posibilidad de perfeccionar los medios de autoobservación y autodescripción. Cuando las personas tienen la posibilidad de participar en los cambios, pueden influir en laformación del nuevo sistema social, la complejidad sugiere que las organizacionesnecesitan explorar sus posibilidades y generar variedad, necesitando tener un conjunto demicro-estrategias que le permitan evolucionar, reduciendo el riesgo de no poder soportar laco-evolución con un entorno cambiante.Debemos entender que una organización es una entidad capaz de crear nuevos ordenes, derecrearse a sí misma.
UNIDAD: 4 – Planeación
LECTURA: rosavelia
MATRICULA: 36662
LECTURA
QUE ES PLAN ESTRATEGICOLa planificación estratégica se enmarca en un estilo de dirección denominado Dirección Estratégica y consiste en la instrumentalización técnica y racional de un proyecto de organización bibliotecaria, mediante la cual se toman decisiones en la dirección de los resultados esperados y que conforman lo que la organización quiere alcanzar para constituir su propia visión o imagen futura. PORQUE PLAN ESTRATEGICOLa biblioteca necesita adaptarse a los nuevos cambios sociales, económicos, culturales y políticos que se están produciendo. Estos cambios relacionados con la incorporación de las nuevas tecnologías de la información para el desarrollo de sus actividades, la creciente competencia por los recursos económicos, la rendición de cuentas a la sociedad, las nuevas demandas sociales y económicas, la implicación universitaria en el desarrollo regional y la configuración del Espacio de Enseñanza Superior dará lugar a que todas las bibliotecas universitarias españolas deban afrontar una serie de retos con perspectiva de futuro.FASES DEL PLAN ESTRATEGICOAnálisis del Entorno de la Biblioteca: Tiene como objetivo identificar y prever los cambios que se producen en términos de su realidad actual y comportamiento futuro. Esos cambios deben ser identificados en virtud de que ellos pueden producir un impacto favorable (oportunidad) o adverso (amenaza). Hay que prepararse para aprovechar las oportunidades o para debilitar las amenazas.
Análisis Interno de la Biblioteca: Tiene como objetivo identificar aquellos aspectos internos de la biblioteca que se deben maximizar (fortalezas) o minimizar (debilidades) para hacer frente a los retos del entorno. Las fortalezas y debilidades tienen que ver con todos los sistemas internos de la organización, tales como titulaciones, recursos humanos, tecnología, recursos, gestión, etc.
Misión: La Misión expresa la razón de ser de la biblioteca y se comunica a través de una oración que define el propósito fundamental de su existencia, estableciendo así la diferencia en relación a otras Bibliotecas.
Visión: La Visión es la apreciación idealizada de lo que los miembros de la biblioteca quieren en el futuro. Recoge lo valioso del pasado y la prepara para el futuro. Se comunica a través de una declaración que presenta: Los valores, los principios de la institución y sus compromisos. Debe ser precisa, simple y al mismo tiempo retadora. La visión debe ser conocida y compartida por todos los miembros de la institución y también por aquellos que se relacionan con ella. La visión debe ser coherente con la misión, debe expresar lo que la biblioteca quiere en el futuro.
Desarrollo de Objetivos y Estrategias: Objetivos más específicos relacionados con cada eje estratégico u objetivos generales de la Biblioteca. Para la consecución de esos objetivos más específicos se diseñarán los planes de acción, los cuáles tratarán de implantar los cambios previstos en el Plan Estratégico. Las estrategias deben hacerse operativas y de ahí deriva la necesidad de formular objetivos más específicos.
Control: La etapa del Control consiste en la verificación de los niveles de cumplimiento, o grado de avance, de los objetivos específicos y estrategias establecidos en el Plan Estratégico, tanto a nivel institucional como a nivel de cada unidad organizativa. En esta fase se utilizan indicadores para comprobar dichos niveles de cumplimiento, con el fin de adoptar acciones correctoras en caso de ser necesario.
VENTAJAS DEL PLAN ESTRATEGICOAnaliza, no sólo la situación del entorno, sino también los posibles cambios y su evolución para que se tomen decisiones respecto a sus capacidades a fin de afrontarlos con éxito. Se fijan objetivos globales de la institución en función de la visión que se quiere tener en el futuro, analizando conjunta y participativamente los problemas detectados previamente. Se planifican a medio y largo plazo las estrategias y la toma de decisiones por todos los agentes participantes, siendo éstas más eficaces tras la asignación óptima de recursos. Cambia la cultura organizativa, ya que alinea a todo el personal de las bibliotecas en unos objetivos globales, coherentes y compartidos. Dinamiza los criterios de gestión. Capacitará a la biblioteca para afrontar más eficazmente los retos futuros. Se fomenta un proceso de aprendizaje y desarrollo organizativo que posibilitará la mejora continua. RIESGOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICALa planificación estratégica no es una “varita mágica”. La incertidumbre seguirá existiendo. Usar el Plan Estratégico como pura publicidad interna y externa. No interrelacionar el proceso de planificación con la evaluación de la institución y la introducción de mejoras. Una excesiva complicación burocrática del proceso de planificación. Que el instrumento no acabe dominando a las personas por excesiva rigidez, ya que la planificación no es un fin. Una centralización creciente de los procesos de gestión. La posible falta de participación e implicación de la comunidad bibliotecaria. Una ausencia de sistemas de control y evaluación. Una pérdida de capacidad de respuesta por exceso de análisis BIBLIOGRAFIA
Universidad de Cádiz. Plan estratégico. “Algunos conceptos previos sobre planificación estratégica”. http:/www.uca.es/estrategico/defaul2.html. 19 Junio 2007.
RESUMENEl proceso para desarrollar un plan estratégico es: primeramente identificar la problemática existente fundada en su personal, usuarios, valores organizacionales, equipo y servicio que se quiere proporcionar.Otro aspecto importante es la estructura física con que cuenta la organización, los servicios existentes con los que cuenta, identificar oportunidades y amenazas. Una problemática en todas las empresas son las relaciones interpersonales entre el personal de la empresa, la seguridad de los trabajadores.El aspecto económico es igualmente relevante ya que los salarios bajos son una amenaza para las empresas, se necesitan utilizar oportunidades como días económicos. El aspecto político es una amenaza cuando se dejan proyectos a medias por cambios de administraciones y no dejan soporte legal para continuar con estos; una oportunidad sería legislar y sancionar por falta de compromiso.La visión y la misión tienen que estar muy bien estructuradas para que puedan ser trasmitidas a los trabajadores al servicio de la organización, para apoyar las funciones sustantivas y se haga buen uso de los recursos.El modelo estratégico debe ser apropiado para los fines de la empresa en base a las necesidades y carencias con que se cuenta, buscando un mayor presupuesto para optimizar los servicios e identificar fortalezas.Desarrollar metas y objetivos a seguir, que será la competitividad de nuestros empleados y al lograr esto la empresa estará a la altura de las mejores en su rango y esto se logrará teniendo al alcance los recursos necesarios, así como capacitación.
En resumen la planificación estratégica no es más que un instrumento al servicio de la Dirección, para que, a través de un proceso de reflexión conjunto y participativo, la organización defina qué y cómo quiere que sea el futuro.
OPINIÓN PERSONAL El presente lectura nos permite hacer una evaluación de la biblioteca y al hacer énfasis en los recursos humanos nos permitirá mejorar las relaciones interpersonales que es una de la problemática principal, así mismo permitirá fijar criterios para definir la capacitación en el área laboral y de excelencia personal, para mejorar las relaciones entre el personal del mismo nivel, con autoridades y con los usuarios, ya que con estas acciones todos saldremos beneficiados principalmente la biblioteca. La educación va a la vanguardia y nosotros no podemos quedarnos atrás principalmente con tanto adelanto científico, es por eso la necesidad de actualizarnos con edificios adecuados, equipos de cómputo necesarios para nuestros usuarios y por supuesto la profesionalización del personal y la actualización creando retos posibles y ha generado compromisos. Se inicia el proceso de planificación buscando aquellos elementos que unen, movilizan e impulsan a compromisos con el futuro de la asociación de una manera creativa y positiva. El enfoque inicial no es la identificación de problemas internos o personales, ni hacer un diagnóstico de las necesidades de la misma, sino la planeación reside en eliminar aquellos escollos institucionales, generando nuevas imágenes y futuros posibles de desarrollo a partir de las potencialidades existentes y visiones estratégicas de futuroDebe generar una fuente de motivación y de fortalecimiento de compromisos personales. No se debe olvidar que son las personas, el factor humano, quienes constituirán el futuro deseado. Con esta lectura se puede utilizar la técnica de un taller participativo
- Presentación de lo que es una Plantación Estratégica
- Análisis de situación
- Establecimiento de una Visión Estratégica
- Formulación y revisión de la Misión Institucional
- Valores institucionales
- Elaboración de Objetivos Estratégicos
- Elaboración de Estrategias
UNIDAD: 5 – Planeación Estratégica
LECTURA: Rosa Velia Rubio Esqueda
MATRÍCULA: 36662
LECTURA
Planeación Estratégica, ¿Para Qué?
La Estrategia
La estrategia es una fórmula amplia para orientar qué se va a lograr, cómo se va a competir, en qué mercado se va a participar y con qué elementos se va a luchar. En consecuencia, una estrategia viene a ser una combinación de fines y de medios, las orientaciones de cómo llegar a esos fines.
Toda estrategia debe contener un conjunto de decisiones congruentes, dirigidas a mejorar y fortalecer la posición que una organización tiene en relación a su competencia, a su mercado y a su medio.
Planear con Estrategia
La Planeación Estratégica es la respuesta lógica a las necesidades de escudriñar un futuro incierto, complejo y cambiante. Es un proceso acucioso de recopilación de información, de analizarla, de escudriñar el futuro, de producir ideas y de formalizar planes. Es un recorrido oportuno que sigue una metodología, aplica variadas técnicas y cuenta con la capacidad analítica creativa de quienes participan en la formulación de planes estratégicos. Para fines ilustrativos, generalmente se reconocen tres etapas que principian por cuestionar a la organización desde varias perspectivas en el tiempo y en cuanto a lo que ha hecho, hace y deberá hacer en el futuro. Las etapas son las siguientes:
¿Dónde estamos? => Definir la posición estratégica actual (posicionamiento presente)
¿A dónde vamos? => Escudriñar el futuro y predecir consecuencias (posicionamiento descriptivo)
¿A dónde deberíamos ir? => Proyectar a la organización con la posición estratégica que debe tener el futuro (posicionamiento normativo)
“La planeación estratégica en el mundo de los negocios es el plan para lograr el mejor rendimiento de los recursos” i.
“Es la forma por medio de la cual una corporación canaliza esfuerzos para diferenciarse positivamente de sus competidores, utilizando sus ventajas relativas para satisfacer mejor a sus clientes”ii.
La Planeación Estratégica es un proceso continuo cuyas modificaciones van en función directa de los cambios observados en el contexto ambiental y están estrechamente relacionados a la sensibilidad de externos que afectan a su organización. La Planeación Estratégica prepara a la alta dirección para emprender cambios, le ayuda a aprovecharse de los mismos, le permite optimizar los beneficios y minimizar sus problemas, riesgos y amenazas.
Un factor importante dentro de la Planeación Estratégica es la Comunicación Estratégica, la cual involucra no solo a la publicidad, sino también a otras muchas áreas, comportamientos y elementos, entre los cuales resaltan los siguientes:
- Cultura organizacional
- Relaciones públicas
- Relaciones Laborales
- Capacitación al personal
- Actividades y campañas industriales y comerciales, entre otras.
Comunicación Estratégica y Planeación Estratégica
Con el alcance que le es propio, la Planeación Estratégica encuentra en la comunicación la expresión de su contenido y propósitos. De este encuentro funcional surge completamente la llamada Comunicación Estratégica, cuyo esquema se conjuga con el proceso de la Planeación Estratégica para que aquella convierta los elementos estratégicos, junto con otros elementos informativos y de comportamiento, en impacto comunicativo tendiente a la creación de una Imagen Corporativa favorable y a la diferenciación de los productos que ofrece la organización. Así mientras que la Planeación Estratégica conduce a que una organización sea progresista, la Comunicación Estratégica buscará que parezca progresista y sea observada así por sus preceptores.
La Comunicación Estratégica se une a la Planeación Estratégica para que una organización fortalezca su posición y consolide sus ventajas competitivas de validez estratégica.
Debido a la fuerte interrelación entre la Comunicación Estratégica con la Planeación Estratégica, la primera también debe tratarse en forma similar a como se estructura un programa financiero, de investigación, de comercialización, de ampliación a la planta productiva y de otros que por su naturaleza involucran diferentes recursos, requieren inversiones de importancia y se proyectan a largo plazo. Seguramente, si la planeación estratégica descuida el manejo de la Comunicación Estratégica, lo más viable es que la Imagen Corporativa de una empresa se distorsione y difícilmente logrará fijarse con nitidez en la mente de sus correspondientes receptores.
El concepto de la Comunicación Estratégica se fundamenta en el esquema de la comunicación en general, lo distintivo es su integración al proceso y a los objetos particulares de la Planeación Estratégica.
Los Beneficios de Planear
Un programa de planeación efectivo consiste en proporcionar una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las metas y estrategias de alta dirección, entendiendo el concepto de estrategia como: el desarrollo y aprovechamiento de la capacidad interna para enfrentar distintos retos; como respuesta o anticipación a los cambios del medio ambiente; como la forma de competir en el mercado; como la visión de largo plazo o como el reto que resulta de preguntar ¿En qué lugar estamos? y ¿En qué lugar deberíamos estar? .
La estrategia como el vínculo entre los objetivos que se persiguen, los programas de acción y los recursos requeridos y lo que trata la estrategia, lo que la distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios es, en una palabra la ventaja competitiva, puesto que el único propósito de la planeación estratégica viene a ser el permitir que la compañía obtenga con la mayor eficiencia posible una ventaja sostenible sobre sus competidores.
Por tanto el concepto de estrategia tiene un carácter multidimensional, que gira alrededor de cinco interrogantes claves: ¿En qué negocio conviene participar y cómo manejar la familia de negocios?, ¿Cómo competir en cada negocio?, ¿Cómo mejorar la capacidad competitiva?, ¿Qué retos se prevén?, y ¿Cuál es la imagen objetivo?.
Varios estudios cuantitativos, demuestran los buenos resultados obtenidos con la Planeación Estratégica en áreas como: ventas, utilidades, participación en el mercado, reparto equitativo para los accionistas, índices de operación y del costo/utilidad de las acciones. Hay que mencionar que la óptima productividad de una organización no es el resultado directo de la planeación estratégica sino que es el producto de la gran variedad de habilidades directivas en una empresa.
BIBLIOGRAFÍA
Universidad Autónoma de México. “Concepto de planeación estratégica: la planeación estratégica dentro del ciclo administrativo”. dctrl.fi-bunam.mx/-edgar/tm/planeacion.doc
21 Junio 2007.
RESUMEN
las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias para competir en forma satisfactoria, así como para aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas que el tiempo trae consigo, e incluso, ir un paso más allá al buscar cómo dar lugar a un futuro deseado y crear formas innovadoras de acción.
El calificativo de estratégico se aplica en los más diversos casos y circunstancias:
Como Planes de largo plazo, Recursos valiosos, Programas de expansión, Cómo salir de embrollos, Formación de alianzas, Lanzamiento de productos, Reorganización de empresas, Grandes proyectos, Programas de mejoramiento, etc.
La planeación estratégica es una función de todo director a cualquier nivel de una organización, pues hoy, la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto
al éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo eficiente que puede ser una empresa internamente.
Por otra parte, una compañía puede ser ineficiente en lo interno pero puede tener éxito, ya que utiliza las estrategias apropiadas.
Un programa de planeación efectivo consiste en proporcionar una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las metas y estrategias de alta dirección, entendiendo el concepto de estrategia como: el desarrollo y aprovechamiento de la capacidad interna para enfrentar distintos retos; como respuesta o anticipación a los cambios del medio ambiente; como la forma de competir en el mercado; como la visión de largo plazo o como el reto que resulta de preguntar ¿En qué lugar estamos? y ¿En qué lugar deberíamos estar?
La estrategia como el vínculo entre los objetivos que se persiguen, los programas de acción y los recursos requeridos y lo que trata la estrategia, lo que la distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios es, en una palabra la ventaja competitiva, puesto que el único propósito de la planeación estratégica viene a ser el permitir que la compañía obtenga con la mayor eficiencia posible una ventaja sostenible sobre sus competidores.
Por tanto el concepto de estrategia tiene un carácter multidimensional, que gira alrededor de cinco interrogantes claves: ¿En qué negocio conviene participar y cómo manejar la familia de negocios?, ¿Cómo competir en cada negocio?, ¿Cómo mejorar la capacidad competitiva?, ¿Qué retos se prevén?, y ¿Cuál es la imagen objetivo?.
Tenemos que la planeación estratégica trata con el futuro de las decisiones actuales, de que representa un proceso, una filosofía y un conjunto de planes interrelacionados.
El propósito es armar un mapa en que se identifiquen las principales líneas de desarrollo del pensamiento estratégico, para sobre esta base tener oportunidad de hacer un análisis amplio y ordenado.
La planeación estratégica gira alrededor de cinco interrogantes claves.
Las tres primeras interrogantes están dirigidas al tema de la competencia, considerando los niveles jerárquicos típicos de una organización (directivo, unidad de negocio y operativa).
¿En qué negocio conviene participar y cómo manejar la familia de negocio?
¿Cómo competir en cada negocio?
¿Cómo mejorar la capacidad competitiva?
Además, cómo el éxito o fracaso, crecimiento o caída de la organización, también está condicionado por la habilidad que se tiene para ver hacia delante, a las interrogantes anteriores se agregan las dos siguientes:
¿Qué retos se prevén?, ¿Cuál es la imagen objetivo? A partir de estas interrogantes se construye un mapa que muestra las áreas clave o niveles de la planeación estratégica.
La planeación estratégica es el apoyo determinante para la dirección estratégica. Por supuesto que no representa todo el proceso de la dirección estratégica sino que sólo es un factor principal en la realización de la misma. Se reconoce que la dirección estratégica y operacional están fuertemente ligadas; la dirección estratégica proporciona una guía, dirección y límites para la operaciones. Siendo así, la planeación estratégica esta relacionada con las operaciones. Sin embargo, el enfoque y el énfasis de la planeación y de la dirección estratégica se concentran más en la estrategia que en las operaciones.
CONCLUSIÓN PERSONAL
Es tan necesario conocer los factores externos que nos rodean, como conocer los internos que van a influir en el desarrollo de la iniciativa, o lo que es lo mismo, conocernos a nosotros mismos. La importancia de conocer y analizar los factores internos de la Biblioteca, de manera independiente, sin ser ni excesivamente indulgentes ni extremadamente estrictos, nos dará una idea de nuestras posibilidades y capacidades, así como de nuestros puntos fuertes a potenciar y los débiles a cubrir y enmendar realzar los puntos fuertes, sea alguna de nuestras capacidades personales, la imagen que damos, la red de aliados, nuestra ventaja competitiva, lo que sea que tenga nuestra Institución y nos favorezca.
Los recursos humanos son la punta de lanza para lograr que nuestras metas y objetivos se logren. Los servicios que ofrecemos y recursos, serán los medios y herramientas para lograr cumplir con nuestro plan.
Un análisis externo supone la recogida de información, su análisis propiamente dicho y la elaboración de conclusiones relevantes. Los usuarios quienes y como son.
(edad sexo, status social)? ¿Cuáles son sus gustos? ¿Qué elementos de decisión les llevan a demandar el servicio .las políticas , los lideres que están al frente quienes son, lo económico satisface necesidades.
El éxito o fracaso de las organizaciones está condicionado en un alto grado por la habilidad que muestran para aprovechar las oportunidades o enfrentar las amenazas que el tiempo trae consigo.
Conceptualmente el problema es un tanto simple: por un lado se realiza un análisis externo para identificar los cambios que vienen (oportunidades y amenazas), mientras que por el otro realiza un análisis interno para establecer qué capacidad tiene la empresa para hacerles frente (fortalezas y debilidades), para sobre esta base definir las estrategias que convienen seguir.
Como antecedentes para este análisis se necesita conocer lo claro y oscuro del futuro: En qué grado puede ser conocido el futuro que va de la virtual certeza hasta la plena incertidumbre y cómo influye esto en las formas de planeación:
1.Explorar el medio ambiente para definir los cambio más significativos que se han dado en los últimos tiempos y los que se pudieran anticipar para el futuro.
2. Indicar qué probabilidad o grado de certeza se atribuye a la ocurrencia de cada uno de esos cambios.
3. Establecer qué oportunidades y qué amenazas se abren para la firma si llegan a materializarse dichos cambio.
4. se tendría Finalmente, valorar el nivel de impacto que tendrá.
Concluyendo la planeación es una actividad que requiere de un alto grado de imaginación, capacidad analítica, creatividad y entereza para seleccionar y comprometerse a un cierto curso de acción. Los planes concluidos limitan las opciones, representan obligaciones y tienden a reducir la iniciativa de varias alternativas que respaldan los planes.
UNIDAD: 6 – plantación Operacional
LECTURA: Rosa Velia Rubio Esqueda
MATRÍCULA: 36662
LECTURA PLANEACIÓN OPERACIONALCONCEPTO El nivel operacional funciona dentro de la lógica del sistema cerrado. La planeación operacional se preocupa básicamente por el “qué hacer” y por el “cómo hacer”. Se refiere de manera específica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lógica del sistema cerrado, la planeación operacional se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados, mientras que la planeación táctica se orienta hacia resultados satisfactorios.Mediante la planeación operacional, los administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con éxito al alcance de los objetivos de la empresa. Dado que le grado de libertad en la ejecución de tareas y operaciones en el nivel operacional es pequeño y limitado, la planeación operacional se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones, por el carácter inmediatista – centrándose sólo a corto plazo – y por la amplitud total, que aborda una sola tarea u operación.La planeación operacional se puede concebir como un sistema: comienza por los objetivos establecidos por la planeación táctica, desarrolla planes y procedimientos detallados y proporciona información de retroalimentación para proporcionar medios y condiciones que optimicen y maximicen los resultados. La planeación operacional está constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de la empresa: producción u operaciones, finanzas, mercadología, recursos humanos, etc. En el fondo, los planes operacionales preservan la administración mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar sus objetivos. Los planes operacionales se orientan hacia la eficiencia (énfasis en los medios), puesto que la eficacia (énfasis en los fines) corresponde a los niveles institucional e intermedio de la empresa.CLASES DE PLANES OPERACIONALESAunque los planes operacionales sean heterogéneos y diversificados, se pueden clasificar en cuatro clases:1.- Procedimientos: Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los planes.Clases de procedimientosFlujograma vertFlujograma horizontal Flujograma de bloques Presupuestos : Planes relacionados con dinero.Programas o programación : Planes relacionados con tiempo.Reglamentos : Planes relacionados con comportamiento. NIVELES DE PLANEACIÓN EN TÉRMINOS DE DIVISIÓNDEL TRABAJO EMPRESARIAL
| NivelEmpresarial | Nivel dePlaneación | Alcance | Extensión | GradoDe incertidumbre |
| Institucional | Estratégico | La empresa como totalidad | Largoplazo | Elevado, debido a lascoacciones ycontingencias, que nopueden preverse |
| Intermedio | Táctico | Un área específica de la empresa (un departamento o una división) | Medianoplazo | Limitación de las variablesinvolucradas para reducirla incertidumbrey permitir la programación |
| Operacional | Operacional | Una tarea u operación específica | Cortoplazo | Reducido, gracias a la programación y racionalización de todaslas actividades |
OBJETIVOSCONCEPTOLos objetivos son los fines importantes a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Un objetivo es verificable cuando al final del periodo es posible determinar si el objetivo se cumplió o no. La meta de todo administrador es generar un excedente (lo que en la organización empresarial significa ganancias). Los objetivos claros y verificables facilitan la medición del excedente, así como la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas.NATURALEZA DE LOS OBJETIVOSEn los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales deben apoyarse en sub objetivos. Así, los objetivos componen tanto una jerarquía como una red. Además, organizaciones y administradores tienen metas múltiples, las que en ocasiones son compatibles y pueden generar conflictos en la organización, el grupo e incluso en individuos. Un administrador puede verse en la necesidad de optar entre el desempeño a corto y largo plazos, y puede ser que los intereses personales deban subordinarse a los objetivos organizacionales.JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS SEGÚN HAROLD KOONTZLos objetivos forman una jerarquía que va desde el propósito general hasta los objetivos individuales específicos. El punto más alto de la jerarquía es el propósito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe el propósito de la sociedad, como el de requerir que la organización contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. Segundo, existe la misión o propósito de la empresa, la cual podría ser suministrar transporte cómodo y de bajo costo a las personas promedio. La misión expresa podría ser producir, comercializar y dar servicio a automóviles. La distinción entre propósito y misión es muy sutil, motivo por el cual numerosos autores y especialistas no hacen diferencias entre ambos términos. De cualquier forma, estas intenciones se traducen a su vez en objetivos y estrategias generales , como diseñar, producir y comercializar automóviles confiables, de bajo costo y de uso eficiente de combustible.El siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como los de las áreas de resultados clave. Éstas son las áreas cuyo desempeño es esencial para el éxito de la empresa, por ejemplo: obtener un rendimiento sobre la inversión de 10% al término del año calendario de 2005 (rentabilidad); incrementar el número de unidades del producto X en 7% sin un incremento en los costos ni una reducción del nivel actual de calidad para el 30 de junio de 2005. Éstas son las áreas cuyo desempeño es esencial para el éxito de la empresa (productividad).Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por división, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organización.JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS SEGÚN IDALBERTO CHIAVENATOEn toda empresa existe una jerarquía de objetivos : cada objetivo se fija teniendo en cuenta una orientación más amplia o tomando como referencia objetivos más o amplios de la organización para enviar la dispersión de esfuerzos o perdidas de la unidad organizacional de la empresa. Cada departamento de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados de modo que sus esfuerzos pueden anular a comprometer el de otros departamentos, debido a la subjetivación. De este modo, cada sub objetivo maximizado conduce a la empresa a transformarse en un sistema centrífugo de actividades en que todos sus esfuerzos se separan en lugar de conjugarse tendiendo a desintegrar el sistema y elevar la entropía. Lo ideal sería que los esfuerzos no se sumaran sino que se multiplicaran, es decir que se lograra la sinergia, término que significa efecto multiplicador de combinar los recursos que, cuando se utilizan en conjunto producen un efecto resultante mayor que cuando se suman de ahí se deriva la necesidad de tener un sistema de objetivos y resultados globales definidos y sub divididos mediante planes tácticos departamentales que convergen en objetivos que marchan en una dirección única.
Si los objetivos chocan entre si (la utilidad choca con la productividad, la innovación con las operaciones repetitivas), no actúan unidos entre si. El trabajo de la administración consiste en compatibilizar los objetivos en conflicto. Toda empresa, en el fondo, es un conjunto de conflictos que mantiene en equilibrio frágil.
Jerarquía de los objetivos según ChiavenatoPROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONALLos administradores de los diferentes niveles de la jerarquía organizacional se ocupan de diferentes tipos de objetivos. El consejo de administración y los administradores de más alto rango participan más directamente en la determinación del propósito, misión y objetivos generales de la empresa, así como de los objetivos generales más específicos de las áreas de resultados clave. Los administradores de nivel intermedio, como el vicepresidente o el gerente de comercialización o producción, participan en el establecimiento de los objetivos de áreas de resultados clave, divisiones y departamentos. El interés básico de los administradores de nivel inferior es el establecimiento de los objetivos de departamentos y unidades, así como los de sus subordinados. Aunque los objetivos individuales, consistentes en metas de desempeño y desarrollo, aparecen al final de la jerarquía, también los administradores de niveles más altos deben fijarse objetivos de desempeño y desarrollo.Existen diferentes opiniones acerca de si una organización debe emplear los métodos descendente o ascendente en el establecimiento de objetivos. De acuerdo con el método descendente, los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos de sus subordinados mientras que de acuerdo con el método ascendente son los subordinados quienes inician el establecimiento de objetivos de su puesto y los presentan a sus superiores. BIBLIOGRAFIAIlustrados. “Planeación operacional”. www.ilustrados.com/publicaciones/EEuyZZuypWcxDGPj.php. 22 Junio 2007. RESUMENHabiendo consultado diferentes teorías y postulados, sobre planeamientos, objetivos y metas, llegué a la conclusión de que los planes organizacionales son de suma importancia debido a la naturaleza analítica y sintética de la organización. Tanto los planes estratégicos en el nivel institucional, que son a largo plazo, que además implica la determinación de posición futura de la organización, en especial frente a sus productos y mercados, su rentabilidad, su tamaño, su grado de innovación y su relación con sus ejecutivos, sus empleados y ciertas instituciones mencionan el papel de los planes intermedios como mediadores de los estratégicos y operacionales, ya que son estos los que se preocupan por concretizar los planes plagados de incertidumbre, tomando como base para lo referido anteriormente los planes operacionales que incluyen los esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista típico del enfoque de sistema cerrado. Organizada sobre la base de procesos programables y Técnicas computacionales, se preocupa fundamentalmente por el “qué hacer” y “cómo hacer”, y se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados; su alcance es estrictamente local, y se caracteriza por los detalles en el establecimiento de las tareas y operaciones. Su problema básico es la eficiencia.En el caso de la empresa a la cual me dirigí, pude entender que para que Una empresa surja, necesita una buena organización ya que con planes a corto plazo, si es bien cierto, a esta empresa le ayuda a dar soluciones inmediatas, pero estos planes no le dan estabilidad ni rumbo, puesto a que está expuesta a miles de peligros (por ejemplo, que los clientes se nieguen a pagarles, etc) por no saber controlar bien su economía y por no usar los mecanismos legales y necesarios, los cuales les daría más seguridad a su empresa. La Planeación comprende tanto el programa de acción normativo del consejo directivo y/o alta dirección de una empresa, como sus metas y objetivos. El programa de acción define los objetivos, metas, políticas y prioridades a mediano y largo plazo, para cada uno de los niveles de decisión de la empresa (áreas sustantivas y adjetivas). El proceso de planeación consta básicamente de las siguientes etapas:Establecimiento de objetivos Formulación de estrategias Desarrollo de los planes de operación Establecimiento de presupuestos financieEjecución de las operaciones En cada etapa de este proceso se hace una serie de suposiciones; por ejemplo, para una empresa los resultados financieros pronosticados se basan en suposiciones de venta y de costos, las cuales a su vez se basan en suposiciones de demanda, de competencia, de programas de desarrollo de productos, de programas de reducción de costos de planes de adquisición y así sucesivamente. Es difícil trazar una línea divisoria exacta entre los planes de trabajo y la estrategia. En numerosos casos, un plan de trabajo establecido tiende a modificar un plan recientemente formulado. En tal caso, el plan establecido tiene una ventaja estratégica sobre el nuevo. Algunos planes de trabajo se establecen corno guía de alguna acción determinada, como la compra de nueva maquinaria o la ampliación de la negociación abriendo otra tienda. Otros planes se establecen como guías estratégicas y, por tanto, por sí mismos modifican todos los demás que tienen alguna relación con ellos. La estrategia, en otras palabras, es un tipo de plan formulado o usado con objeto de interpretar o disminuir la importancia y significado de otros planes. La estrategia es un concepto que abarca la preocupación por “que hacer” y no por “como hacer”, es decir busca que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en práctica. Una estrategia da lugar a muchas tácticas y por ello la estrategia empresarial es básicamente una actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde oferta la empresa, así como evaluar las limitaciones y fortalezas. La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado (planeación táctica) de una decisión ejecutiva (tomado por los más altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través de: · Una ampliación, y consolidación de su situación financiera. · Una ampliación de su mercado potencial. · Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento. Para que la planeación sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategia en la plantación. La táctica por su parte, es un esquema específico para emplearse algunos recursos en una estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de Inversión es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin embargo, estos medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir responsabilidades a los diferentes niveles o subsistemas de la organización.
CONCLUSIÓN PERSONAL
Después de un análisis de la organización llego a la conclusión que ésta cuenta con capital y mercado donde puede llegar a cumplir las metas trazadas, siempre y cuando se maneje de manera profesional, con personas especializadas en todas las áreas, con una mejor división de trabajo y responsabilidades administrativas.Además se tienen que tener en cuenta que si esta situación continua de esta manera la clientela pude abandonar la organización debido a la proliferación de competencia que cada vez más se acerca a los beneficios y servicios que esta ofrece.
En la biblioteca surge la necesidad de optimizar los servicios para ir a la vanguardia de acuerdo a la calidad, el compromiso y participación del personal y así lograr cumplir con la planeación operacional y esto se logrará, teniendo los usuarios a su alcance el material de apoyo, consulta e investigación necesario para su profesionalización y todo esto lo lograremos con eficientes bibliotecarias que conviertan su trabajo en excelencia y calidad, cooperación y profesionalización de los Recursos Humanos en primer lugar.
En relación a los recursos materiales como lo será una distribución estructural del área física de la biblioteca de acorde con las necesidades de los usuarios y de todos los servicios que proporciona la biblioteca, nuestra propuesta es aprovechar el área física del inmueble construyendo un segundo piso para así ampliar y aumentar los servicios que nos darían calidad y excelencia como institución claro después de un estudio y proyecto arquitectónico acorde al presupuesto, necesidades y ergonomía de las nuevas bibliotecas basado en los principios de funcionalidad, flexible, compacto, accesible, organizado, confortable, seguro, constante (en cuanto a temperatura, sonoro y luminosidad.)
Se implementaran programas a mediano plazo en coordinación con el sindicato y recursos humanos de motivación personal Inducción al trabajo Es muy importante la forma en que se inicia, un buen principio significa un mínimo de tiempo invertido y un incalculable porcentaje de interés a futuro, un buen principio no solo aumenta la productividad sino
que aumenta la eficiencia como son:
Equipo de herramientas laborales.- Para un buen funcionamiento, un buen trabajo y para esto necesitamos contar con lo necesario para el buen cumplimiento de nuestras labores y la satisfacción de estar cumpliendo con nuestro deber.
Higiene en el trabajo.- Son muy importantes las medidas de seguridad tomadas en la empresa, para evitar riesgo de los trabajadores y de la empresa.
Satisfactor por puntualidad.- Esto es por asistencia y puntualidad, se podrá estimular con días de descanso.
Prestaciones de salud.-Otorgar un buen sistema de salud para el trabajador y su familia.
Cursos de actualización.- Fomentar la preparación académica entre nuestro personal.
Cursos de superación personal.- Es importante conocer a nuestro personal como ser humano, el perfil de personalidad es indispensable en la actualidad cumplir con este punto.
Fomentar relaciones Sociales.- Por medio de eventos, reuniones para lograr la integración del personal.
UNIDAD: 7 – Planeación de EventosLECTURA: rosavelia
MATRÍCULA: 36662
LECTURA
Políticas Centro de Servicios 1. De la Planeación de Eventos. 1.1 Las solicitudes de eventos se deberán enviar los primeros quince días de cada semestre y posteriormente los primeros cinco días de cada mes. 1.2 Si la solicitud no se hace durante los periodos establecidos, queda sujeto a disponibilidad de espacios sin responsabilidad para el Centro de Servicios. 1.3 Se deberá respetar el periodo establecido por Centro de Servicios, para enviar la petición de lugares para Eventos a través del responsable del evento . 1.4 La petición de espacios para Macro Eventos deberá ser hecha por el Contacto de Dirección ( responsable del evento ). 1.5 No se recibirá ningún archivo que no venga en el “Formato de Petición de Espacios para Eventos” y que esté falto de información. 1.6 No se recibirá ningún tipo de cambio en el archivo después de la fecha límite de entrega. En caso de que exista algún cambio, este deberá ser notificado por el responsable del evento . La fecha límite para realizar cambios será máximo 48 horas antes del evento. 1.7 Enviar el formato de “Petición de espacios para eventos” no asegura la asignación de los espacios solicitados. 2. Del uso de Espacios . 2.1 Por respeto a todos los usuarios del campus, se deberá cumplir con los horarios de reservación del espacio que se marcan en el calendario semanal de Macro Eventos (hora de inicio y final del evento) y en la hoja diaria de eventos. 2.2 El reservado de espacios esta sujeto a disponibilidad y puede ser alterado por la presencia de Directivos (cambios en agendas) o invitados especiales, por lo que se requiere flexibilidad para negociación. 2.3 En caso de algún daño al inmueble a causa del evento, la dirección o división responsable cubrirá los gastos de reparación. 2.4 La petición de cambios en los montajes deberá hacerse a Centro de Servicios; considerando el tiempo y la demanda de trabajo, se evaluará dicha petición, y se informara a la brevedad posible sobre la disponibilidad para realizar los cambios. 2.5 Todo evento es importante para la comunidad del campus, por lo cual pedimos respeto a otros usuarios y asistentes. 3. Del uso eficiente de material y equipo . 3.1 La disponibilidad de material y equipo, esta sujeta a la demanda de eventos. 3.2 El material y equipo disponible para la realización de eventos es limitado, por lo que se requiere que se especifique la cantidad indispensable a utilizar. En caso de que Centro de Servicios no tenga disponible el equipo o material necesario, la Dirección o División responsable del evento deberá asumir el costo de renta o bien alguna otra alternativa. 3.3 Es responsabilidad del usuario el buen uso y manejo del material y equipo asignado para el evento. En caso de sufrir algún daño, la Dirección o División responsable del evento deberá cubrir los gastos de reparación. 3.4 La petición de material y equipo extra deberá hacerse a Centro de Servicios. Considerando el tiempo y la demanda de trabajo, se evaluará dicha petición y se confirmará el material con el que se puede disponer. 3.5 El material y equipo esta disponible para toda la comunidad del campus, por lo que pedimos el buen uso y manejo de los mismos. 4. Del cobro de tiempo extra. 4.1 Cuando la logística del evento incurra en la(s) siguiente(s) situaciones: - Eventos fuera de planeación - Eventos donde se requiere montaje fuera del horario ordinario laboral. La Dirección o División responsable de la organización del evento; deberá absorber los costos extras correspondientes generados por horas hombre (personal de Seguridad, Conservación, Movimientos, Servicios de Apoyo y Mantenimiento) 4.2 Centro de Servicios entregará un reporte o formato con el costo total del evento, que tendrá que estar firmado por el responsable del evento. 4.3 El responsable del evento debe hacer el traspaso del costo total de horas extras a la cuenta por asignar, (entidad y unidad correspondiente a la Dirección de Planta Física), y posteriormente entregar a Centro de Servicios la copia del traspaso firmado por control presupuestal al menos 3 días antes del evento. 4.4 La cantidad de tiempo extra a pagar, será de acuerdo al siguiente tabulador y conforme a lo estipulado en la Ley Federal del Trabajo.
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Horas Trabajadas |
Tiempo Extra |
| 1 a 9 hrs. | Pago doble |
| 10 hrs. en adelante | Pago triple |
| Días festivos | Pago triple |
| Domingo | Pago triple más prima dominical |
En caso de requerir que se trabaje tiempo extra hasta las 24:00 hrs., el responsable del evento tendrá que cubrir el costo hasta las 6:00 horas del día siguiente. 4.6 Cualquier eventualidad de tiempo extra no contemplada dentro de estas políticas, se revisará conjuntamente entre la Dirección y/o División responsable del evento, y la Coordinación del Centro de Servicios. BIBLIOGRAFÍA Campus Santa Fe Tecnológico de Monterrey. “Planeación de eventos”. www.csf.itesm.mx/pf/políticas_servicios.htm. 26 junio 2007. RESUMEN
Con el objeto de llevar a cabo eventos culturales es necesario llevar a cabo un estudio de factibilidad, definir los objetivos y las estrategias, elaborar un plan y tomar en cuenta todos los recursos que se necesitan.
Se elabora una estrategia promocional y se integra la publicidad siguiendo la temática del evento y posicionándola frente al turista mediante la publicidad.
En base a la planeación efectuada se determinan los materiales y se elaboran todos los elementos que van a requerirse en el evento, así como su distribución física. Se toma en cuenta desde butacas, iluminación, edecanes, agua, salidas de emergencia, folletos ilustrativos del evento, si es posible cronometrado, etc.
El montaje generalmente se efectúa siguiendo la planeación del evento, existen diferentes tipos de exhibiciones, así como de exhibidores. Van desde vitrinas, aparadores, mesas adecuadas, mostradores, stands, etc.
El control de la exposición se efectúa mediante el establecimiento de normas de actuación, se analizan todas las participaciones que habrá en el evento, tanto de personas de adentro de la organización como externas, visitantes, etc., se miden tiempos y movimientos, se eliminan aquellos movimientos innecesarios, se establecen las medidas correctivas y se establecen los horarios y las personas encargadas de la atención al publico.
Siempre se realiza una evaluación del evento que permita una retroalimentación para mejorar la calidad de la presentación. Se redefinen las estructuras, se observan las fallas y se corrigen, se identifican plenamente las áreas funcionales, generalmente se integra
una carpeta final con todos los antecedentes del evento, desde la convocatoria, la promoción, la planeación, el desarrollo, fotografías, etc.
La planeación de eventos deportivos: Los eventos deportivos se planean con mucha anticipación y siempre tomando en cuenta la capacidad de la infraestructura, los recursos tanto materiales como humanos con los que se cuenta, así como los objetivos que se persigue.
La Infraestructura: en esta área se supervisará que toda la infraestructura, hablando de canchas, parques deportivos, campos de golf, y todas las áreas accesorias estén disponibles, no estén ocupadas por otros eventos que otras organizaciones hayan planeado. También es
importante que toda la infraestructura se encuentre en optimas condiciones de uso.
Material: se requiere una serie de materiales en cada uno de las actividades deportivas que van desde balones, redes, equipo de primeros auxilios, banderolas, etc.
Material Humano: el personal que participa en cada una de las actividades recreativas es importante, desde un instructor, un responsable del programa, un árbitro, un paramédico para primeros auxilios y lesiones que pueden darse, etc.
Recurso Económico: toda actividad requiere de una serie de insumos, desde el agua, hasta el equipo, los sueldos de los responsables, arbitros, instructores y en algunas ocasiones también ha de ayudarse para otros gastos a los jugadores participantes como animadores. El
pago de la una buen promocion, la publicación de las convocatorias, la compra de los premios a entregar o trofeos, medallas, adquirir uniformes, etc.
Convocatoria: es esencial que esta contenga los elementos básicos.
Elementos Básicos de una convocatoria: bases, jurado, premios, excepciones, hora y lugar, quién convoca, si pertenece a alguna asociación en especial y a cuales reglas se someterá el jurado y los jugadores.
Actividad: Con todos los puntos antes mencionados realizar un evento deportivo o recreativo.
CONCLUSIÓN PERSONAL
En los eventos que he participado más de cerca, en la Facultad de educación física son los que se relacionan con la natación “LA COPA UACH” y los que se relacionan con los aniversarios que se celebran con Congresos Internacionales que invitan ponentes desde Estados Unidos, España, Cuba y México
Todos estos eventos se basan en un sistema de funciones sociales interdependientes y una
función social en términos de un conjunto de operaciones coordinadas en función de un objetivo especifico.
Sus integrantes deben interactuar frecuentemente, en que se reconozcan unos a otros como pertenecientes al grupo, Que personas ajenas al grupo, también los reconozcan como miembros de éste.
La dinámica interna de un grupo es la suma de las características individuales de cada integrante de un grupo, habilidades, deseos, traumas, etc., que se conjugan dentro del grupo dando lugar a ciertos factores como; fines, atmósfera, cohesión, etc. Siendo así un conjunto de medios o herramientas que se sustentan en los principios de la dinámica de grupos y que permite dinamizar los factores afectivos que existen en todo grupo humano, con el propósito de crear las condiciones propicias para un trabajo recreativo posterior que
requiere de la disposición, cooperación y entusiasmo.
En base a lo anterior el titular del evento, deberá planificar y organizar las actividades recreativas, los elementos básicos para llevarlos a cabo, de acuerdo a una buena
estructuración organizacional, con objetivos, metas y estrategias para su realización, así como el conocimiento de los primeros auxilios para la prevención de cualquier situación que se pueda presentar en la ejecución de las actividades recreativas.
También conocerá acerca de las instrucciones y la organización de los eventos diversos, en
los que desarrollará sus habilidades en la programación y estructuración de la planeación y organización de eventos.
UNIDAD: 8 – Las políticas gubernamentales y su impacto en los administradoresLECTURA: rosaveliaMATRICULA: 36662 LECTURA
| Region 2 News Release: 07-311-NEW/BOS 2007-045 26 Febrero 2007 Contact: Ted Fitzgerald Phone: (617) 565-2074 La Administración de Salud y Seguridad Ocupacional del Departamento del Trabajo de los Estados Unidos (OSHA) se une a la Universidad del Sagrado Corazón para ofrecer capacitación en seguridad y salud a trabajadores y estudiantesSAN JUAN, Puerto Rico — Estudiantes y trabajadores de la Universidad del Sagrado Corazón (USC) se beneficiarán como resultado de una nueva alianza con la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional del Departamento del Trabajo de los Estados Unidos (OSHA).A través de esta alianza se desarrollarán programas educativos y de capacitación enfocados a temas de seguridad y salud tales como la calidad del aire dentro de lugares cerrados, exposición al ruido, protección contra incendios, radiación y ergonomía. La capacitación también incluirá un curso preparatorio para la obtención de la certificación ASP (Associate Safety Professional) para estudiantes y profesionales de la seguridad y la salud, así como un programa de pasantías en el cual los estudiantes de la USC trabajarán con OSHA en temas de seguridad y salud ocupacional de actualidad. “Esta alianza pretende educar tanto a los estudiantes como a los trabajadores de la Universidad sobre importantes riesgos en el lugar de trabajo, así como sobre los pasos que pueden tomar para identificar y eliminar dichos riesgos”, declaró Patricia A. Clark, administradora regional de OSHA. “En esta alianza con la Universidad tenemos la oportunidad de proteger a nuestros empleados y mejorar la profesión de seguridad y salud en Puerto Rico”, añadió José A. Carpena, director de área para OSHA en San Juan. “Los estudiantes de hoy serán los profesionales de la seguridad y la salud del mañana y los beneficiados serán todos los trabajadores de Puerto Rico.” La alianza se consolidó con la firma de Clark y Carpena, por parte de OSHA y por parte de la USC, su Presidente, José Jaime Rivera y la Decana de Asuntos Académicos, la Dra. Lydia Espinet. Para mayor información sobre ésta y otras alianzas de OSHA en el Caribe, contacte al especialista en asistencia para el cumplimiento de la oficina de área de OSHA en Puerto Rico llamando al (787) 277-1560. Las alianzas de OSHA en seguridad y salud son parte de los esfuerzos continuos de la Sra. Elaine L. Chao, secretaria del trabajo de los Estados Unidos, para mejorar la salud y seguridad de los trabajadores a través de acuerdos de asociación con asociaciones comerciales, organizaciones laborales, empleadores y dependencias gubernamentales. Actualmente, OSHA cuenta con más de 460 alianzas con organizaciones comprometidas a fomentar la seguridad y salud en el trabajo. Bajo la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de 1970, los empleadores son responsables de proveer un lugar de trabajo seguro y saludable para sus trabajadores. La función de OSHA es garantizar la salud y seguridad de los trabajadores y trabajadoras de los Estados Unidos mediante el establecimiento y el cumplimiento de normas, ofrecimiento de capacitación, información y educación, establecimiento de acuerdos de asociación y la promoción del mejoramiento continuo de procesos en la seguridad y salud ocupacional. Para mayor información, visite la página de OSHA www.osha.gov ###U.S. Labor Department (DOL) releases are accessible on the Internet at www.dol.gov. The information in this news release will be made available in alternate format upon request (large print, Braille, audio tape or disc) from the COAST office. Please specify which news release when placing your request. Call (202) 693-7765 or TTY (202) 693-7755. The U.S. Department of Labor is committed to providing America‘s employers and employees with easy access to understandable information on how to comply with its laws and regulations. For more information, please visit www.dol.gov/compliance. |
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| OSHA News Release – Table of Contents |
BIBLIOGRAFIA
OSHA Regional News Release. Labor Occupational Safety & Health Administration. www.osha.gov 29 junio 2007.
CONCLUSIÓN PERSONAL
En relación a la salud y seguridad ocupacional en la Facultad, no se ha hecho nada al respecto aún y cuando hay personal (un maestro de maestría) en silla de ruedas, una alumna que no le funciona el brazo izquierdo y muy frecuentemente alumnos lesionados por el tipo de actividad que incluye el programa de clases como es gimnasia, básquetbol, voleibol, béisbol, etc. a lo único que se ha llegado es a rampas y a la alumna se le eliminan la gran mayoría de clase práctica.
Es necesario que antes de que la Facultad sea trasladada en el nuevo CAMPUS II se diseñen las aulas de tal manera que estén adaptadas a personal con capacidades especiales y a alumnos lesionados con muletas, bastón, andadores, ect., ya que hay una gran incidencia de ellos y a su rehabilitación.
Además, incluyen las oportunidades de capacitación y los cambios al diseño físico del espacio de trabajo o rediseño del trabajo mismo.
UNIDAD: 9 – Administración del recurso humano y administración financieraLECTURAS: RosaVelia
MATRÍCULA: 36662
LECTURA 9.1
La administración de los recursos humanos consiste en aquellas actividades diseñadas para ocuparse de y coordinar a las personas necesarias para una organización. La administración de los recursos humanos busca construir y mantener un entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecución de los objetivos de calidad y de desempeño operativo de la empresa. La administración de los recursos humanos es un termino moderno de lo que tradicionalmente se ha conocido como administración de personal o gerencia de personal. Los gerentes de recursos humanos pudieran seguir ejecutando las funciones tradicionales de los gerentes de personal, pero el alcance e importancia de su área de responsabilidad se ha alterado de manera significativa. En vez de ser los vigilantes corporativos, los gerentes de recursos humanos ahora asumen un papel estrategico de liderazgo en sus organizaciones. Deben tomar en consideración y planear en función dl desarrollo de la cultura corporativa de la organización y, al mismo tiempo, vigilar las operaciones cotidianas involucradas con el mantenimiento de sistemas de administración de los recursos humanos en sus empresas. El desarrollo de habilidades a través de la Capacitacion y la instrucción, la promoción del trabajo en equipo y la participación, la motivación y el reconocimiento de los empleados, y proveer una comunicación significativa son habilidades importantes de recursos humanos que deben tener todos los gerentes para que la calidad total tenga éxito. En las organizaciones tradicionales, las funciones de administración de los recursos humanos identifican, preparan, dirigen y premian a los empleados por cumplir objetivos más bien estrechos. En organizaciones de la calidad toral, las unidades de administración de los recursos humanos desarrollan políticas y procedimientos para asegurar que los empleados puedan desempeñar múltiples papeles, improvisar cuando sea necesario y dirigirse ellos mismos hacia una continua mejoría, tanto de la calidad del producto como del servicio al cliente.
Las prácticas de administración de los recursos humanos basadas en la calidad total trabajan a fin de lograr las taras siguientes: 1. Comunicar la importancia de la contribución que hace cada empleado a la calidad total. 2. Hacer hincapié en sinergias relacionadas con la calidad, disponibles mediante el trabajo en equipo. 3. Delegar la autoridad a los empleados para “hacer la diferencia”. 4. Reforzar el compromiso individual y por equipos hacia la calidad mediante una amplia gana de premios y de reforzamientos.
Las empresas más importantes realizan estas metas a través de las prácticas siguientes:
• Integran los planes de recursos humanos con planes generales de calidad y desempeño operacional, para afrontar totalmente las necesidades de desarrollo de toda l fuerza de trabajo. Los planes de recursos humanos deben estar impulsados por los planes estratégicos generales.
• Involucran a todos los empleados en todos los niveles y todas las funciones.
• Utilizan con eficiencia sistemas de sugerencias y de reconocimientos para promover la participación y motivar a los empleados.
• Propician y apoyan el trabajo en equipo en toda la organización. Los equipos alientan un flujo libre de la participación y de la interacción entre sus miembros.
• Otorgan autoridad a los individuos y equipos para tomar decisiones que afectan la calidad y la satisfacción del cliente.
• Hacer amplias inversiones en Capacitacion y educación, el trabajo los asociados están totalmente involucrados en esfuerzos de Capacitacion, la importancia de la calidad y la satisfacción del cliente, y esbozan los procedimientos de la empresa hacia una mejora continua.
• Mantienen un entorno de trabajo que conduce al bienestar y crecimiento de todos los empleados. Empleados satisfechos son empleados productivos.
• Vigilan la extensión y eficacia de las prácticas de recursos humanos y miden la satisfacción del empleado como un medio de mejora continua.
Hoy día, la mayoría de las empresas progresistas reconocen que la administración de los recursos humanos desempeña una función clave en el desarrollo de una estrategia competitiva viable. Cadillac, por ejemplo, reconoció en 1987 la necesidad de integrar los planes de recursos humanos con sus procesos de calidad, cuando el personal ejecutivo encargó al personal de recursos humanos que diseñara una estrategia de personal para apoyar el plan de negocios y de calidad. La capacidad de entregar con consistencia un servicio con valor agregado requiere un desempeño superior en ocho áreas, que Prudential encontró que eran clave para estar dirigido hacia los clientes y el mercado:
• Reclutamiento y retención de las personas
• Capacitacion
• Educación continua
• Uso creativo de las tecnologías de la información
• Accesibilidad para los clientes
• Medición y vigilancia del desempeño
• Reconocimiento de desempeños de tipo superior
• Vigilancia de la satisfacción del cliente
Las ocho áreas están relacionadas con temas de calidad de excelencia en la selección y retención, el desempeño interno, el servicio al cliente y la mejora continua; cinco de ellas, sin embargo, involucran temas de administración de los recursos humanos. Por lo tanto, para conseguir la meta de la empresa de un servicio superior, Prudential necesita asegurar que las estrategias de recursos humanos den apoyo a esta meta. Los planes de recursos humanos generalmente se enfocan al desarrollo de los empleados; la organización del trabajo; los premios, reconocimientos, prestaciones y compensaciones, así como el reclutamiento. También incluyen uno o más de los siguientes:
• Mecanismos para promover la cooperación, como relaciones internas cliente / proveedor, o bien otras asociaciones internas.
• Iniciativas para promover la cooperación entre sindicato y gerencia, como la asociación con los sindicatos
• Creación y / o modificación de sistemas de reconocimientos, sistemas de compensaciones o mecanismos para incrementar o ampliar la responsabilidad de los empleados.
• Creación, a través de procesos de rediseño, de oportunidades para que los empleados aprendan y utilicen habilidades que vayan más allá de las asignaciones reales de su puesto.
• Iniciativas de educación y Capacitacion.
• Asociaciones con instituciones educativas, a fin de desarrollar a los empleados o ayudar a asegurar un futuro suministro de empleados bien preparados.
En la mayoría de las organizaciones generalmente domina una de tres estrategias competitivas: 1. reducción de costos, 2. mejora de la calidad y 3. innovación.
El diseño del trabajo se refiere a la forma en que se organizan los empleados en unidades formales e informales, como por ejemplo, departamentos y equipos. El diseño del puesto se refiere a las responsabilidades y tareas que se asignan a individuos. Tanto el diseño del trabajo como el del puesto son vitales para la eficacia organizacional y la satisfacción personal en el puesto.
Una teoría integradora que ayuda a comprender cómo el diseño del puesto surte efecto sobre la motivación, la satisfacción y la eficiencia organizacional fue propuesto por Hackman y Oldham. Su modelo que ha sido validado en muchos escenarios organizacionales, El modelo contiene cuatro segmentos principales: 1. Estados psicológicos críticos 2. Características centrales del puesto 3. Variables moderadoras 4. Resultados
Se han identificado cinco características centrales del puesto que tienen algún impacto sobre los estados psicológicos críticos: 1. Significación de la tarea 2. Identidad con la tarea 3. Variedad de habilidades
4. Autonomía 5. Retroalimentación del trabajo
La involucración de los empleados se refiere a cualquier actividad en la cual los empleados participan en decisiones relacionadas con el trabajo y en actividades de mejora, con el objetivo de captar la energía creativa de todos los empleados y de incrementar su motivación. Los métodos de involucración de los empleados pueden variar desde simplemente compartir información o aportar algo en temas relacionados con el trabajo y hacer sugerencias hasta responsabilidades autodirigidas, como el establecimiento de metas, la toma de decisiones en el negocio y la solución de problemas, a menudo en equipos interfuncionales. La involucración de los empleados tiene su raíz en la psicología de las necesidades humanas, y se apoya en los modelos de motivación de Maslow, Herzberg y McGregor.
La involucración de los empleados ofrece muchas ventajas sobre prácticas tradicionales de administración:
• Reemplaza una mentalidad adversaria con una desconfianza y cooperación
• Desarrolla las habilidades y aptitudes de liderazgo de los individuos, creando una sensación de misión y fomentando la confianza.
• Incrementa la moral de los empleados y su compromiso hacia la organización.
Una de las formas más fáciles de involucrar a los empleados de manera individual es el sistema de sugerencias. Un sistema de sugerencias para empleados es una herramienta gerencial para someter, evaluar implementar una idea de un empleado, a fin de ahorrar costo y mejorar la calidad, o mejorar otras áreas del trabajo, como la seguridad. Las empresas generalmente premian a lo empleados por sugerencias que aúnan sido puestas en práctica.
BIBLIOGRAFÍAElergonomista. “Administración de recursos humanos”. www.elergonomista.com/recursos.htm. 30 junio 2007.
RESUMEN
La delegación de autoridad simplemente significa facultar a las personas para tomar decisiones con base en lo que ellos sienten que es correcto, para tener control de su trabajo, asumir riesgos y aprender de sus errores, así como para promover el cambio. La delegación de autoridad también significa que líderes y gerentes deben ceder parte del poder que antes tenían. Esta transferencia de poder a menudo crea en la gerencia temor de que los trabajadores abusen de este privilegio. Sin embargo, la experiencia demuestra que los trabajadores de primera línea generalmente son más conservadores que los gerentes. La delegación de autoridad da a los gerentes nuevas responsabilidades. Deben contratar y desarrollar personas capaces de manejar la autoridad, alentar el asumir riesgos y reconocer los logros. También es importante dar a los empleados información sobre las finanzas de la empresa y las implicaciones financieras de las decisiones que ellos toman. La delegación de autoridad se puede visualizar como un trabajo vertical en equipo, entre personal gerencial y no gerencial. Fomenta la confianza en los trabajadores demostrándoles que la compañía cree en su capacidad de tomar sus propias decisiones. General compromiso y orgullo. También da a los empleados una mejor experiencia y la oportunidad de progresar en sus carreras. Beneficia a los clientes que adquieren los productos y servicios de la organización.
La Capacitación es uno de los costos iniciales en una iniciativa de calidad total. De manera no sorprendente, es algo en cuya inversión muchas empresas se muestran renuentes. Incluso si efectúan la inversión, a menudo tienen mucho cuidado en medir los beneficios comparados con los costos. La Capacitación generalmente incluye concientización respecto a la calidad, liderazgo, administración de proyectos, comunicaciones, trabajo en equipo, solución de problemas, interpretación y uso de daros, cumplimiento de los requerimientos del cliente, análisis de procesos, simplificación de procesos, reducción de desperdicios, reducción del tiempo del ciclo, eliminación de errores y otros temas que afectan la eficacia, eficiencia y seguridad de los empleados. Los planes de Capacitación deben basarse en las necesidades de habilidades en el puesto y en las iniciativas estratégicas de la empresa. Las compañías importantes tienen departamentos de Capacitación formales, cuyos sistemas y procedimientos han evolucionado junto con sus sistemas generales de calidad. Los procedimientos específicos varían según la empresa. En algunas, los gerentes capacitan a sus trabajadores directamente de arriba abajo.
Tradicionalmente, la administración de los recursos humanos se ha enfocado al individuo. Esta manera de pensar está incorporada al sistema de administración por prácticas tales como la administración por objetivos, la evaluación del desempeño individual, el estado privilegios profesionales y la promoción individual. El enfoque a los individuos contribuye a rivalidades, competencia, favoritismo y egoísmo que, de manera colectiva, funcionan contra la consecución de la visión verdadera de una organización: servir a los clientes. Un equipo es un pequeño de número de personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con una finalidad común, un conjunto de metas de desempeño y un procedimiento mediante el cual se hacen mutuamente responsables. Los equipos proporcionan la oportunidad a los individuos de resolver problemas que por si mismos no podrían resolver. Los equipos pueden llevar a cabo una diversidad de actividades de solución de problemas, como la determinación de las necesidades del cliente, el desarrollo de un diagrama de flujo para estudiar un proceso, una tormenta de ideas para descubrir oportunidades de mejora, seleccionar proyectos, recomendar acciones correctivas y llevar control de la eficacia de las soluciones. Muchos equipos existen en diferentes empresas e industrias. Entre los más comunes están:
• Círculos de calidad
• Equipos de solución de problemas
• Equipos de administración
• Equipos de trabajo
• Equipos de proyecto
• Equipos virtuales
Un círculo de calidad es un pequeño grupo de empleados de una misma área de trabajo, que se reúnen periódica y voluntariamente para identificar, resolver e implementar soluciones a problemas relacionados con el trabajo.
Muchas empresas hoy en día han adoptado la idea del equipo autoadministrado. Un equipo autoadministrado se define como un grupo muy capacitado de empleados, de seis a 18 en promedio totalmente responsables de llevar a cabo un segmento bien definido del trabajo terminado. Los equipos autoadministrados tienen las características siguientes.
• Tienen autoridad para compartir diversas funciones gerenciales y de liderazgo.
• Planean, controlan y mejoran sus propios procesos de trabajo
• Establecen sus propias metas e inspeccionan su propio trabajo
• A menudo crean sus propios programas y revisan su desempeño como grupo
• Asumen la responsabilidad de la calidad de sus productos y servicios.
Peter Scholtes, una autoridad importante en equipos para la mejora de la calidad, ha sugerido 10 ingredientes para un equipo de éxito: 1. claridad en las metas del equipo 2. Un plan de mejora
3. Papeles claramente definidos 4. Comunicación clara 5. Comportamientos benéficos del equipo
6. Procedimientos de decisión bien definidos 7. Participación equilibrada 8. Reglas básicas establecidas
9. Toma de conciencia del proceso del grupo 10. Uso del procedimiento científico.
La clave para vencer la resistencia es una pronta participación de todos lo interesados un diálogo abierto y honesto y una buena planeación. Sin embargo, las gerentes tienen la clave. Como líderes organizacionales, deben creer en los trabajadores y en su capacidad de contribuir. Como líderes, los gerentes también deben mostrar compromiso y apoyo dando Capacitación, premios y reconocimientos adecuados.
Compensación es siempre un problema delicado, íntimamente ligado con el tema de la motivación y la satisfacción del empleado. El dinero es un motivador cuando las personas se encuentran en la parte inferior de la jerarquía de Maslow.
Los reconocimientos y premios especiales pueden ser monetarios o no monetarios, formales o informales, individuales o de grupo. Los premiso son un medio visible de promover los esfuerzos de calidad y de decir a los empleados que la organización valora sus esfuerzos, lo que estimula su motivación para mejorar. Y, aún más importante los premios deben conducir a comportamientos que incrementen la satisfacción al cliente.
Ciertas prácticas clave llevan a un reconocimiento y premios de empleados eficientes:
• Conceder premios tanto individuales como de equipo
• Hacer participar a todos
• Vincular los premios a la calidad con base en objetivos mediales
• Permitir que iguales y clientes nombren y reconozcan desempeños extraordinarios
• Dar extensa publicidad.
• Hacer divertido el reconocimiento
La salud y la seguridad han sido siempre prioridades en la mayoría de las empresas, pero las condiciones de trabajo ahora van más allá de los aspectos fundamentales de mantener el área de trabajo segura y limpia. La mayoría de las empresas tienen muchas oportunidades de contribuir a la calidad de vida en el trabajo; pueden dar asesoría personal y profesional, desarrollo de carrera y servicios de bolsa de trabajo actividades recreativas y culturales, guarderías, permisos especiales para responsabilidades no relacionadas con el trabajo o para servicios en la comunidad horarios de trabajo flexibles y mayores cuidados a la salud para los retirados.
CONCLUSIÓN PERSONAL
Cumplir y exceder las expectativas de los clientes se inicia con la contratación del personal adecuado, cuyas habilidades y actitudes apoyen y mejoren los objetivos de la organización. Los empleados de contacto con el cliente constituyen uno de los elementos más rápidos de crecimiento en la fuerza de trabajo. La limitada disponibilidad de personas con habilidad para efectuar trabajos complejos rápidamente cambiantes está obligado a los administradores de recursos humanos a volver a pensar en sus estrategias de selección. Los empleados enfocados al cliente deben exhibir ciertas características:
• La aptitud para mantenerse en calma en situaciones de tensión
• Optimismo, iniciativa y orientación a las personas
• La aptitud para escuchar bien
• Una orientación hacia el análisis y la prevención
• La habilidad para resolver problemas.
La motivación y el comportamiento humano son elementos primordiales de los conocimientos profundos. Los gerentes deben comprender que un empleado no motivado no existe. El sistema bajo el cual funcionan los empleados puede afectar seriamente a la motivación.
La evaluación de desempeño es una actividad extremadamente difícil de la administración de los recursos humanos. Las organizaciones generalmente utilizan evaluaciones del desempeño por varias razones: para dar retroalimentación al empleado, que entonces puede reconocer e incrementar sus fortalezas y trabajar sobre sus debilidades, para determinar aumentos de salarios, para identificar personas para promoción y para cumplir aspectos legales de recursos humanos. Como tales, pueden proporcionar un registro escrito a fin de defenderse contra juicios por despidos injustos y actuar como un sistema de advertencia formal para empleados marginales.
LECTURA 9.2
TIPOS DE COSTOS
Los costos tienen diferentes clasificaciones de acuerdo con el enfoque y la
utilización que se les de. Algunas de las clasificaciones más utilizadas son.
Según el área donde se consume:
Costos de Producción: son los costos que se generan en el proceso de
transformar la materia prima en productos terminados: se clasifican en
Material Directo, Mano de Obra Directa, CIF y Contratos de servicios.
Costos de Distribución: son los que se generan por llevar el producto o
servicio hasta el consumidor final
Costos de Administración: son los generados en las áreas
administrativas de la empresa. Se denominan Gastos.
Costos de financiamiento: son los que se generan por el uso de recursos
de capital.
Según su identificación:
Directos: son los costos que pueden identificarse fácilmente con el
producto, servicio, proceso o departamento. Son costos directos el Material
Directo y la Mano de Obra Directa.
Indirectos: su monto global se conoce para toda la empresa o para un
conjunto de productos. Es difícil asociarlos con un producto o servicio
especifico. Para su asignación se requieren base de distribución (metros
cuadrados, número de personas, etc).
De acuerdo con el momento en el que se calcula:
Históricos: son costos pasados, que se generaron en un periodo anterior.
Predeterminados: son costos que se calculan con base en métodos
estadísticos y que se utilizan para elaborar presupuestos.
De acuerdo con el momento en el que se reflejan en los resultados:
Costos del periodo: son los costos que se identifican con periodos de
tiempo y no con el producto, se deben asociar con los ingresos en el
periodo en el se genero el costo.
Costos del producto: este tipo de costo solo se asocia con el ingreso
cuando han contribu
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contribuido a generarlos en forma directa, es el costo de la mercancía vendida. De acuerdo con el control que se tenga sobre su consumo: Costos Controlables: Son aquellos costos sobre los cuales la dirección de la organización (ya sea supervisores, subgerentes, gerentes, etc) tiene autoridad para que se generen o no. Ejemplo: el porcentaje de aumento en los salarios de los empleados que ganen más del salario mínimo es un costo controlable para la empresa. Costos no Controlables: son aquellos costos sobre los cuales no se tiene autoridad para su control. Ejemplo el valor del arrendamiento a pagar es un costo no controlable, pues dependen del dueño del inmueble. De acuerdo con su importancia en la toma de decisiones organizacionales: Costos Relevantes: son costos relevantes aquellos que se modifican al tomar una u otra decisión. En ocasiones coinciden con los costos 7variables. Costos no Relevantes: son aquellos costos que independiente de la decisión que se tome en la empresa permanecerán constantes. En ocasiones coinciden con los costos fijos. De acuerdo con el tipo de desembolso en el que se ha incurrido Costos desembolsables: son aquellos que generan una salida real de efectivo. Costos de oportunidad: es el costo que se genera al tomar una determinación que conlleva la renuncia de otra alternativa. De acuerdo con su comportamiento: Costos Fijos: son aquellos costos que permanecen constantes durante un periodo de tiempo determinado, sin importar el volumen de producción. Los costos fijos se consideran como tal en su monto global, pero unitariamente se consideran variables. Ejemplo el costo del alquiler de la bodega durante el año es de $12.000.000 por lo tanto se tiene un costo fijo mensual de $1.000.000. en el mes de enero se produjeron 10.000 unidades y el mes de febrero se produjeron 12.000 unidades; por lo tanto el costo fijo de alquiler por unidad para enero es de $100/u y el de febrero es de $83.33/u. Costos Variables: son aquellos que se modifican de acuerdo con el volumen de producción, es decir, si no hay producción no hay costos variables y si se producen muchas unidades el costo variable es alto. Unitariamente el costo variable se considera Fijo, mientras que en forma total se considera variable. Ejemplo: el costo de material directo por unidad es de $1.500. En el mes de marzo se produjeron 15.000 unidades y en el mes de abril se produjeron 12.000 unidades, por lo tanto, el costo variable total de marzo es de $22.500.000 y el de abril es de $18.000.000, mientras que unitariamente el costo se mantiene en $1.500/u. Veamos la gráfica de los costos variables: Costo semi-variable: son aquellos costos que se componen de una parte fija y una parte variable que se modifica de acuerdo con el volumen de producción. Hay dos tipos de costos semivariables: o Mixtos: son los costos que tienen un componente fijo básico y a partir de éste comienzan a incrementar o Escalonados: son aquellos costos que permanecen constantes hasta cierto punto, luego crecen hasta un nivel determinado y así sucesivamente: La separación de costos en fijos y variables es una de las más utilizadas en la contabilidad de costos y en la contabilidad administrativa para la toma de decisiones. Algunas de las ventajas de separar los costos en fijos y variables son: Facilita el análisis de las variaciones Permite calcular puntos de equilibrio Facilita el diseño de presupuestos Permite utilizar el costeo directo Garantiza mayor control de los costos Punto de Equilibrio Es el nivel de ventas en el cual los ingresos obtenidos son iguales a los costos de producción, tanto fijos como variables, dicho de otro modo, es el nivel de ventas en el cual la empresa ni gana ni pierde. El cálculo de este punto es importante para las empresas pues define el límite mínimo sobre el cual se debe operar, tratando siempre de estar lo más alejado posible de él. Para el cálculo del punto de equilibrio se parten de los siguientes supuestos: Ingresos y Costos tienen un comportamiento lineal. Existe sincronización entre el volumen de ventas y el volumen de producción Perfecta diferenciación entre costos fijos y costos variables El cambio de una variable no tiene efecto sobre las demás El modelo se basa en la utilización de una sola línea de producción.
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BIBLIOGRAFIA
El prima. Tipos de costos – Apuntes de economía y finanzas. www.elprisma.co.at/vap/clasificaciones.htm. 29 junio 2007.
PUNTO DE VISTA PERSONAL
Lamentablemente para la biblioteca, no se tiene la opción de manejar cualquiera de estos rubros ya que dependemos completamente del SUBA, PIFI y/o Secretaría Administrativa.
Podemos decir que dentro de la contabilidad de costos tradicionales, todos los costos de fabricación se incluyen en el costo de un producto para propósitos de costos de inventario, así como se excluyen todos los costos que no son de fabricación. La cantidad y presentación de las utilidades varían bajo los dos métodos.En economía se considera que los aumentos o disminuciones en los costos variables ocurren a un ritmo variable. Como consecuencia, en economía también cambia el costo unitario variable promedio, que es constante en contabilidad.
Los costos unitarios que resultan de los sistemas de contabilidad son costos promedio; la teoría de la economía se ocupa de los costos marginales. Un costo marginal representa el aumento en los costos totales que resulta de la producción de una unidad adicional.
De acuerdo con la teoría económica, las utilidades de la empresa se maximizan en el punto en el cual el ingreso marginal, es decir, el aumento en el ingreso derivado de la venta de una unidad adicional, es igual al costo marginal.
Los objetivos de los empresarios, cualquiera sea su naturaleza, persigue una serie de objetivos que orientan su actividad y ordenan el camino de sus acciones.
Estos objetivos son de diversa característica y marcan el perfil y la visión del negocio; como por ejemplo:
- Obtener dinero
- Desarrollarse
- Mantenerse en el tiempo
- Alcanzar nuevos mercados
- Tener productos y servicios de buena calidad
- Prestar servicio eficientes
- Lograr la fidelidad de los clientes
Uno de los objetivos empresariales más importantes a lograr es la “rentabilidad”, sin dejar de reconocer que existen otros tan relevantes como crecer, agregar valor a la empresa, etc. Pero sin rentabilidad no es posible la permanencia de la empresa en el mediano y largo plazo.Cuando se analizan los Costos, ambos temas – costos y rentabilidad – tienen muchos puntos en común. Rentabilidad es sinónimo de ganancia, utilidad, beneficio y lucro.
Para que exista rentabilidad “positiva”, los ingresos tienen que ser mayores a los egresos. Lo que equivale a decir que los ingresos por ventas son superiores a los costos. Sin rentabilidad es imposible pensar en inversiones, mejorar los ingresos del personal, obtener préstamos, crecer, retribuir a los dueños o accionistas, soportar situaciones coyunturales difíciles, etc
UNIDAD: 10 – Creando servicio de calidad y mercadeo
LECTURAS: RosaVelia
MATRÍCULA: 36662
LECTURA 10.1
Calidad en el Servicio
Objetivo: Al finalizar el curso el capacitando identificará los elementos esenciales que repercuten en la calidad en el servicio y su importancia.
Índice
1. Introducción 2. Cultura de Calidad 3. Estrategias 4. La calidad en el servicio 5. Principios del servicio y calidad 6. Falta de cultura de servicio
1. Introducción
La evolución y modernidad del mercado de los servicios han dado lugar a que éstos sean cada vez más sofisticados y alcancen a un mayor número de sectores de la sociedad, razón por la cual el cliente es cada día más exigente, dentro de un marco de excelencia.
Una de las características principales que distinguen a las organizaciones de excelencia, es que se integran totalmente al cliente, anticipándose a sus necesidades para servirlo con calidad, siendo éste factor estratégico y fundamental.
Si deseamos mantenernos ante las exigencias del medio actual y estar preparados para el futuro, es necesario continuar con un esfuerzo constante por mejorar la calidad de nuestros servicios, tanto internos como externos, mediante una actitud participativa y de aprendizaje. Una sola acción no asegura que una empresa mejore todas las facetas del servicioHoy día escuchamos con frecuencia que algunas empresas desean diferenciarse de sus competidores a través de un servicio adecuado al cliente. Mucha gente lo llama excelencia en el servicio, servicio fabuloso o, simplemente, buen servicio.
2. Cultura de Calidad
Para establecer una cultura de calidad es necesario establecer en nuestra empresa su filosofía, misión, visión y objetivos de la empresa para saber a quien va dirigido el producto o servicio que se vende y que rumbo se debe tomar. Posteriormente hay que concientizar a nuestros empleados en esta filosofía para que todas estén en el mismo barco. Una vez establecido, se obtienen ventajas para todos los que integran el negocio, nuestros clientes y proveedores.
Unas de las ventajas que se obtienen es la competitividad dentro del mercado, lo cual da una ventaja ya que, los clientes pueden preferir nuestro negocio por el servicio que recibe, la calidad de los productos que puede consumir. Otra sería, productividad, un negocio puede ser o volverse más productivo gracias a que el trabajo se realiza con una buena calidad en sus productos, suministros, procesos, recursos materiales y humanos y en sus actividades administrativas ahorrando recursos económicos, los cuales pueden ser utilizados para inversión o capacitación del personal con especialización en un área. Con estos conceptos podemos decir que una empresa que esta enfocada a ofrecer calidad tanto dentro de ella como a sus clientes, esta enfocada desde sus directivos a la prevención y no a la corrección lo cual ahorra tiempo y dinero.
De acuerdo con Philip Crosby (1997)[1] profesional de la calidad que, “para comprender la calidad en una empresa es necesario realizar una analogía de bienestar”, esto es hacer una análisis del estado en que se encuentra la empresa mediante el siguiente esquema. (ver tabla 1)
Tabla1 Analogía del bienestar de una empresa, Fuente: Calidad Total en Marketing, 1997
La puntualidad es un factor muy importante dentro de los negocios. Dentro de la calidad de un servicio ya sea como empresario o cliente la puntualidad es muy importante pues, nos permite observar hasta que punto tenemos la seriedad y responsabilidad necesaria en el servicio que damos o recibimos.
También, tenemos que tener mucho cuidado en como se maneja la publicidad de nuestro producto, saber si el cliente percibe nuestro producto como nosotros queremos que lo reciba. ¿Esto para que?, bueno porque si estamos seguros de que el producto es bien percibido por nuestros clientes no habrá reclamaciones y será adquirido, pero si maneja mal este concepto, al momento en el que el cliente solicite un bien o servicio con las características con que se promociona y no lo encuentre o no cubra las necesidades que él espera entonces en lugar de ganar un cliente perderemos muchos.
La satisfacción de las necesidades del cliente es un factor muy importante dentro de toda empresa pues es importante tener definido el concepto de satisfacción del cliente para cubrir sus necesidades. Para esto se utilizan diferentes sistemas de medición las cuales son establecidas por cada empresa según el producto o servicio que se ofrezca, una de las mediciones de satisfacción más comunes son las encuestas, las cuales podemos encontrar en revistas, en un avión, en hoteles, restaurantes, tiendas de autoservicio, escuelas, etc.
3. Estrategias
La razón por la que las empresas no han logrado ofrecer un servicio con calidad se debe, sobre todo, a que ni ellas ni los clientes sabemos que significa exactamente. En diversos libros, cursos y hasta en discursos políticos se habla, muchas veces, de calidad en la atención al cliente (cortesía, amabilidad, sonrisas, etc.), algo que algunos llaman calidez. En nuestras encuestas con los clientes hemos detectado que la calidad en el servicio va más allá de la simple cortesía o amabilidad de los empleados que nos atienden.Es cierto que como clientes evaluamos la atención que se nos brinda, pero no es lo único que tomamos en cuenta y lo peor de todo es que tampoco es lo más importante. Antes de mencionar la forma en que los clientes evalúan los servicios, es importante enfatizar dos aspectos que desde nuestra perspectiva son importantes:
1. La calidad en el servicio difiere de la calidad en los productos en los siguientes aspectos:¿ Cuando hablamos de servicio no podemos intentar la verificación de su calidad a través de un departamento de aseguramiento de calidad, pues la mayoría de las veces el cliente sólo tiene oportunidad de evaluar el servicio hasta que ya se está desarrollando. Un plan de supervisión para mejorar la calidad en el servicio sólo ocasionaría más lentitud de respuesta con el cliente y no evitaría siquiera, una cuarta parte de los problemas que se suscitan?.
En el caso del servicio no se pueden estandarizar las expectativas del cliente, debido a que cada cliente es distinto y sus necesidades de servicio también lo son aunque en apariencia todos requieren el mismo servicio. Es por esta supuesta subjetividad del servicio que hemos detectado que no se pueden dictar recetas o procedimientos inflexibles para mantener satisfechos a los clientes.2. La calidad en el servicio no es una estrategia aplicable únicamente en las empresas del sector servicios. Las empresas manufactureras y comerciales desarrollan una buena cantidad de actividades de servicio, como ventas (mediante representantes o en mostrador, centros telefónicos, etc.), distribución, cobranza, devoluciones o reclamaciones e incluso, asesoría técnica.
4. La calidad en el servicio
Entendemos por “Calidad en el Servicio “, cuando igualamos o sobrepasamos las expectativas de los clientes internos como externos.
- Cliente interno:
Es aquel para el cual por la relación de trabajo establecida somos proveedores de información, materiales o servicios que contribuyen al buen logro de los objetivos establecidos. - Cliente externo:
Es todo aquel proveedor o persona que viene a nuestras instalaciones y que requiere satisfacer ciertas necesidades de información, materiales o servicios.
Recordemos que el cliente aprecia y evalúa la calidad de servicio, porque ésta, como la belleza, está en el ojo del observador. Todos los clientes evaluamos el servicio que recibimos a través de la suma de las evaluaciones que realizamos a cinco diferentes factores, a saber.
1. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la organización, la presentación del personal y hasta los equipos utilizados en determinada compañía (de cómputo, oficina, transporte, etc.). Una evaluación favorable en este rubro invita al cliente para que realice su primera transacción con la empresa.No son pocos los clientes del ramo industrial que con sólo visitar la planta manufacturera o conociendo su sistema de cómputo, se deciden a realizar su primer pedido. Ni qué decir de las empresas del sector comercio: Una exhibición adecuada de los productos que comercializa influye en un cliente potencia.
De la misma forma, si su empresa es del sector servicios, también logrará un beneficio con el buen uso de los elementos tangibles, como es el caso de los nuevos talleres automotrices (franquiciados), que revoluciona nuestra costumbre de ver talleres para autos con demasiada grasa y muy descuidados: asesores e instalaciones limpias invitan a más de un cliente, día con día, a experimentar con dicha organización. Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente realice la primera operación comercial con nosotros, pero no lograrán convencer al cliente de que vuelva a comprar. 2. Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Es decir, que si usted prometió entregar un pedido de 30 toneladas de materia prima a su cliente industrial el viernes de las 8 de la mañana, deberá cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 de la mañana 20 toneladas es incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas el sábado.Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes, los clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia, pues provocan su confianza o desconfianza hacia la empresa. En opinión del cliente, la confianza es lo más importante en materia de servicio.
El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más importantes que orilla a un cliente a volver a comprar en nuestra organización. 3. Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposición quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera más conveniente- Este es el factor que más critican los clientes, y es el segundo más importante en su evaluación. Después del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que vuelva a nuestra organización. 4. Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es el empleado para atenderlo correctamente; si es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que usted le pida orientación.Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren de orientación o de consejos y sugerencias pueden no tomarlas en cuenta aunque sean acertadas si no perciben que quien los atiende es lo suficientemente competente. 5. Empatía: Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse en los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales de televisión), nosotros hemos obtenido de parte de los clientes que evalúan este rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son: o Facilidad de contacto: ¿Es fácil llegar hasta su negocio? ¿Cuándo llaman a sus vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus números telefónicos son de los que siempre están ocupados o de los que nunca contestan y encima, cuando contestan, el cliente no puede encontrar a quien busca y nadie pueden ayudarlo? o Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación de parte de la empresa que les vende, además en un idioma que ellos puedan entender claramente. o Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único, que le brindemos los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él y – ¿por qué no? Que le ofrezcamos algo adicional que necesite; esto es, que superemos sus expectativas.
5. Principios del servicio y calidad
Los principios del servicio:
- Intangible:
- No se le puede tocar, oler o ver.
- No tienen nada tangible que colocar en la bolsa.
- Inseparable
- Un servicio generalmente se consume mientras se realiza con el cliente.
- Caducidad:
- La mayoría de los servicios no se pueden almacenar.
- Si un servicio no se usa cuando está disponible, la capacidad del servicio se pierde.
- Heterogéneo:
- Varía dependiendo de la persona que imprime su sello personal en lo que hace.
Los principios de la calidad
1. Primero: Es dar al cliente un producto o servicio que cumpla con los requisitos previamente identificados. 2. Segundo: El sistema de la calidad es la prevención. 3. Tercero: El estándar de realización es cero defectos. 4. Cuarto: La medida de la calidad es el costo de la vida 5. Quinto: Todo trabajo es un proceso.
6. Falta de cultura de servicio
Es grande el número de empresas que buscan sinceramente, mejorar el servicio que entregan a sus clientes pero enfocando sus esfuerzos únicamente al personal de contacto con el cliente final. Y son a estos colaboradores a los que se culpa del mal servicio que los clientes reciben, cuando en realidad el servicio es el resultado final de los esfuerzos de todas – o casi todas- las áreas de la organización.Exigir a los empleados de la trinchera un servicio con calidad en una empresa donde las demás áreas son excluidas del proceso de la medición y responsabilidad del servicio, o en una empresa donde no se propicia un esfuerzo igual en las demás áreas, es una utopía que resulta ineficaz y costosa para las organizaciones.
La falta de una cultura de servicio interno es una causa grave que daña el entusiasmo de los empleados de contacto ¿Qué podrá lograr una persona con interés de ayudar a un cliente, pero sin apoyo del equipo? No mucho o nada.
En muchas empresas en las que no se promueve una cultura de servicio interno, la mayoría de las funciones o actividades no se desarrollan adecuadamente. Los planes (de producción, mantenimiento, sistemas, etc.) no se cumplen, las fechas límite tampoco, el trabajo en equipo no existe y para que un departamento obtenga un servicio de otra área de la misma organización debe atenerse a los tiempo y condiciones- algunas veces hasta exageradas- que imponen las áreas proveedoras.
Considere lo siguiente para empezar a crear una cultura de servicio de manera eficaz:
1. Como en todas las áreas de la calidad total, debemos crear un concepto organizacional común (calidad en el servicio, en este caso) haciendo hincapié en las dos actividades más importantes para el cliente final- y que también lo serán para el cliente interno -, que son cumplimiento y actitud de servicio. 2. Es necesario medir el desempeño en materia de servicio interno, para monitorear el avance o progreso en el proyecto. Es importante que se midan las causas del mal servicio interno para que se logre identificar los puntos susceptibles de mejora. La creación y promoción de una cultura de servicio interno permite obtener mejores resultados con los clientes finales y en las organizaciones, puesto que se requiere de menos esfuerzo para lograr los resultados y la sinergia del trabajo en equipo permite encontrar formas más adecuadas y económicas para satisfacer a los clientes.La cultura de servicio interno ayudará mucho a los empleados a obtener apoyo de sus compañeros de nivel similar en las organizaciones y ello propicia una mejor coordinación de las actividades y favorece la resolución de una parte considerable de problemas que surgen con los clientes en los servicios que reciben.
BIBLIOGRAFÍA
Gestiopolis. “Calidad en el servicio”. www.conocimientosweb.net/portal/html.php.
4 julio 2007
RESUMEN
Algunos de los problemas a los que se enfrentan las organizaciones del sector no lucrativo, son la escasez de financiación o de recursos y el aumento de la competitividad de distintas organizaciones, así como el aumento de la presión ciudadana en cuanto a resultados y transparencia.
El único camino para enfrentase a este nuevo entorno donde hay que ser y actuar cada vez mejor y aumentar el nivel y adecuación de financiación e impacto en la sociedad, no es sino el camino de la calidad.
La calidad es el fundamento del marketing de servicios. Un servicio de alta calidad da credibilidad a la organización, estimula la comunicación oral, realza la percepción de valor de los usuarios, socios donantes, trabajadores y voluntarios. Las organizaciones que no realizan o prestan un buen servicio no pueden tener éxito en su marketing, comunicación o sensibilización ante la sociedad, por mejor y más novedosa que sea su publicidad.
Actualmente vemos que existen numerosas organizaciones que lanzan novedosos servicios, como la organización Comcemre, que ha creado recientemente un servicio de atención telefónica gratuito para facilitar la contratación de personas discapacitadas, u otros como la creación del servicio de formación e inserción laboral de inmigrantes que ha emprendido la Cruz Roja. Pero la realidad es que la creación de servicios novedosos, por si solo, ofrece únicamente una ventaja temporal, pues estas iniciativas son rápidamente imitadas por otras organizaciones.
La calidad del servicio será el factor determinante para mantener y mejorar el éxito alcanzado con la innovación, ya que la calidad es un elemento difícilmente de imitar, que deviene de un liderazgo y de una cultura de organización orientada a la satisfacción de los beneficiarios, usuarios, socios y voluntarios.
La fiabilidad del servicio, es el principal criterio que los usuarios y socios utilizan para evaluar el servicio, y por ende a toda la organización.Existen cinco grandes dimensiones que intervienen en la evaluación del servicio que son:
- Fiabilidad, que es la capacidad de prestar el servicio prometido, con seguridad y correctamente.
- Recursos tangibles. Aspectos materiales, equipos, personal etc…
- Consideración Voluntad de ayudar a los usuarios y atender correctamente.
- Garantía, los conocimientos y la cortesía de los técnicos y voluntarios y su capacidad de infundir confianza.
- Empatía o capacidad de prestar a los usuarios y socios una atención cuidadosa e individual.
No obstante la fiabilidad es la más importante de todas ellas, siendo en realidad una síntesis del resto de los criterios.
El establecer servicios de alta calidad basada en la fiabilidad, trae enormes beneficios en cuanto al marketing se refiere, así se mantendrá o se ligará de forma más estable tanto a los socios como a los voluntarios, por otro lado se provoca un aumento de la comunicación oral favorable, lo cual atraerá mayor número de usuarios, socios y voluntarios, así como mejorará la percepción que de la misma tienen otros agentes financiadores como son las administraciones públicas y empresas, que confiaran su prestigio en estas organizaciones así como de fondos.
Por el contrario, el establecimiento de servicios de escasa fiabilidad tiene unos enormes costes, como son la disminución de usuarios y socios que buscarán otra organización “mas fiable”, así como las administraciones públicas y empresas. Por otro lado el ofrecer servicios de escasa fiabilidad es el mejor instrumento para provocar la desmotivación entre los voluntarios implicados en esos servicios.
En la prensa de vez en cuando las noticias que verifican la ayuda humanitaria que llega tarde por fallos en la logística, proyectos de asistencia mal identificados, cursos de formación que dejan mucho que desear, y es posible que estas organizaciones que lo hacen con la mejor intención, pero a través de estos errores los usuarios, socios, opinión pública y demás no evalúan únicamente el servicio prestado, sino a toda la organización.
Por tanto el crear una cultura de servicios sin fallos es crítico, pero también es más difícil y complejo.
No existe posibilidad de retirar los productos defectuosos antes de que salgan al mercado, sino que la fabricación del servicio se realiza a la vez que se presta. La intangibilidad de los servicios trae consigo la dificultad superior de establecer criterios de adecuación o perfección, siendo estos menos concretos, más subjetivos.
Por otro lado la existencia de un error o defecto en la producción del servicio tiene una dimensión mayor que el proceso de fabricación de productos.
Para enfrentarse a esa realidad existe una estrategia que sé explícita en las tres actividades:
- Liderazgo en servicios
Es necesario que en estas organizaciones existan lideres que crean una la cultura de cero fallos, que lleven e impregnen esta filosofía al resto de la organización y desterrar la cultura muy extendida en este sector de “hacemos lo que podemos”. Lideres que crean que esta cultura de la calidad sea posible, y que tengan la capacidad de comunicar e ilusionar. - Prueba completa del servicio
Es también importante introducir la cultura de probar el servicio completamente antes de ofrecerlo a los usuarios, para de esta forma asegurar desde el principio la fiabilidad del mismo.
CONCLUSION PERSONAL
Por tanto los responsables de proporcionar los servicios deben someter el nuevo servicio a la opinión de las personas, trabajadores, voluntarios y fundamentalmente a los usuarios finales, puesto que tenemos que recordar que es la atención de ese usuario el motivo de la existencia de la propia organización, así se ha de pasar de un sistema donde la organización diseñaba un servicio o proyecto y lo implantaba sin tener en cuenta en esta fase al usuario. Por otro lado es importante revisar el diseño del mismo, su proceso e identificar los posible fallos que puedan ocurrir así como sus causas radicales, para de esta forma identificar los problemas potenciales que puedan aparecer y establecer los mecanismos de contingencia necesarios.
Una vez lanzado el servicio, se necesitan de igual forma evaluaciones continuas y sistemáticas a fin de identificar fallos que no habían sido detectados en la fase previa.
El estudio de las quejas espontáneas es uno de los métodos que ofrece una información muy fiable, ya que aunque actualmente existen diferentes canales de comunicación para hacer llegar a la organización las quejas tanto de los usuarios, socios y voluntarios, como las llamadas gratuitas, buzón de quejas etc… está demostrado que la gente que sufre problemas prefiere no quejarse, porque creen que no servirá para nada, y prefieren buscar otra organización.
Pero además en ocasiones en que se trata de un servicio social, los usuarios a veces reciben el servicio de forma gratuita, y no están en situación de igualdad para poder reclamar.
Pero además de detectar los fallos, la organización ha de tener la flexibilidad y rapidez suficiente para corregir y atender estas quejas.
Es necesario establecer métodos de estudio de quejas que complementen la obtención de quejas espontáneas, esto se puede hace a través de medios formales o informales, a través de encuestas, entrevistas y a través de la observación participante.
Como se ha mencionado las personas implicadas en la prestación del servicio es un factor critico para la evaluación del mismo por parte del usuario del mismo. Pero no solo los que está en contacto directo con el usuarios sino todos los que están de una u otra forma involucrados. Es decir en todas las organizaciones cada persona tiene un cliente interno en el proceso de trabajo en que esta inserto, y la calidad que se le ofrece a este cliente interno influye de manera determinante en el resultado final del servicio.
Por tanto es necesario el desarrollo de todos los técnicos y voluntarios, cualquiera que sea su cliente.
Para realizar un servicio de calidad, los trabajadores y voluntarios han de tener la voluntad y la capacidad de realizar un trabajo de calidad, estableciendo para ello diferentes mecanismos de motivación, ya sea de tipo retribuido, de reconocimiento etc… Es decir para prestar un buen servicio no es suficiente que las personas involucradas están alineadas con los objetivos de la organización, sino también alineadas con la prestación de un servicio de alta calidad, y que tengan la capacidad y formación necesarias.
Por otro lado el establecimiento de mecanismos que fomenten el trabajo en equipo, y potencien la comunicación interdepartamental, es un elemento crítico para prestar un buen servicio, por el contrario la falta de comunicación, comprensión entre los diferentes departamentos determinan un efecto negativo en el resultado del servicio, además esta descoordinación no solo afecta al usuario final, sino a los propios trabajadores y voluntarios, que se acaban frustrando y disminuyendo su rendimiento. Es necesario por tanto desterrar la famoso frase, “No puedo seguir adelante porque no me han dado la respuesta del departamento de…”
LECTURA 10.2
Mercadeo estratégico, Plan de mercadeo , Mezcla de mercadeo
Índice
1. Introducción
2. Conceptos
3. Mercadeo Estratégico.
4. Plan de mercadeo1. IntroducciónLa presente monografía trata de reunir en un documento los conceptos elementales para comprender la función de mercadeo, conceptualizada desde una perspectiva de una economía global interactiva y muy dinámica. Desde luego para le mejor comprensión del lector se define una serie de conceptos que le permitirán tener el marco teórico correspondiente.
El lector podrá ir comprendiendo desde un concepto general hasta el concepto particular de cada una de las variables mercadológicas y su interacción en el sistema. Podrá ir comprendiendo con el avance de la lectura como cada parte engrana para formar las bases del pensamiento mercadológico aplicado.
Desde luego esta monografía trata de ser descriptiva de los conceptos y su interacción y le servirá al lector como documento de consulta, no pretende ser un documento creador de nuevo conocimiento, sino más bien un centro de acopio del conocimiento.
Tratando de tomar el camino mas sencillo, este documento una vez definidos los conceptos penetra en el área estratégica pasando luego a las acciones y por último a los sistemas de verificación del cumplimiento y concordancia de las acciones con la estrategia y las formas de medición y corrección asociadas.2. Conceptosa. Mercadeo estratégico: es la función cuya finalidad es orientar la empresa hacia las oportunidades económicas atractivas para ella, es decir, completamente adaptadas a sus cursos y a su saber-hacer, y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad. El mercadeo estratégico trata de escoger el mercado, la meta y la creación y mantenimiento de la mezcla de mercadeo que satisfaga las necesidades del consumidor con un producto o servicio específico. b. Mercadeo: consiste en actividades, tanto de individuos como organizaciones, encaminadas a facilitar y estimular intercambios dentro de un grupo de fuerzas externas dinámicas. De esta forma se interrelacionan productores, intermediarios consumidores en su capacidad de intercambiar bienes y servicios que satisfagan necesidades específicas. Mercadeo es el proceso de planeación y ejecución de conceptos, precios, promociones y distribución de ideas, bienes, servicios para crear un intercambio que satisfaga necesidades y los objetivos de la organización. c. Departamento de mercadeo: debe actuar como el guía y líder de la compañía ante los otros departamentos en el proceso de desarrollar, producir, completar los servicios y productos que los consumidores requieren. El departamento de mercadeo no debe actual solo debe hacerlo en conjunto con los otros departamentos de la organización. d. Investigación y análisis: son factores críticos para conocer el mercado objetivo, las oportunidades y amenazas, los objetivos de mercadeo, estrategias y tácticas. e. Revisión del negocio: para poder poner en orden las variables mercadológicas hay que tener claro el concepto de negocio y las características de los productos o servicios que se tienen en el contexto de la competencia. f. Revisión del mercado: es fundamental conocer el tamaño del mercado objetivo, su estructura, competidores, estacionalidades, necesidades no satisfechas hará que los esfuerzos comerciales se orienten en forma adecuada. g. Factores del entorno: delimitaremos como factores del entorno aquellos de índole político, económico, social, tecnológico. Se denominan del entorno por ser éstos externos a la empresa. h. FODA: análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Ampliamente conocidas y conocidas como modelo de Porter. A modo de simple recordatorio entendemos como amenazas y oportunidades las determinan las fuerzas externas a la empresa, así como las fortalezas y debilidades son parte integral de la empresa. i. Mezcla de mercadeo: posiblemente una de las frases mas conocidas en el campo, recordamos que la componen las 4 p, precio, producto, promoción y plaza o distribución. j. Precio: es el valor monetario que tiene un producto o servicio. Se dice que un precio debe tener calidad de concordancia, lo que significa que debe estar balanceada la transacción. Existen distintas estrategias de precios, precios premiuim, de penetración, económico, precio de descreme, precio psicológico. k. Distribución: el proceso por medio del cual el producto o servicio llega a manos del consumidor. Para lograr esto existen canales de distribución como intermediarios mayoristas, agentes, detallistas, internet entre otros. l. Ciclo de Vida: es el procedo de introducción, crecimiento, desarrollo, madurez y muerte de un producto o servicio. m. Mezcla promocional: se entiendo como todas las herramientas disponibles para el proceso de comunicación mercadológicaDe esta forma se han definido una serie limitada de conceptos que le permitirá al lector 3. Mercadeo Estratégico.Ya definido el concepto teórico de mercadeo estratégico podemos orientar nuestros esfuerzos hacia su entendimiento operacional. Podríamos decir que a diferencia de un mercadeo operacional, el estratégico está ligado al largo plazo por lo que su responsabilidad estará ligada siempre a los niveles más altos de la organización. Fundamentalmente el mercadeo estratégico se puede subdividir en dos grandes áreas: la selección del mercado escogido como meta de la organización y la creación y mantenimiento de la mezcla de mercadeo que satisfaga las necesidades del mercado entendidas éstas como las necesidades insatisfechas de los consumidores del producto o servicio.Con el propósito de sintetizar el concepto de mercadeo estratégico, el lector puede revisar el gráfico anterior y podrá analizar como interactúan las variables de largo plazo en el proceso. Mercadeo estratégico inicia con la definición de la misión y visión de la empresa. Este será el marco de referencia para proceder a establecer los lineamientos mercadológicos de largo plazo que a la vez nos permitirá el establecimiento de un plan de mercadeo y dentro de éste la mezcla de mercadeo.4. Plan de mercadeoEl proceso de desarrollar un plan de mercadeo debe ser similar al proceso cuando un niño empieza a dar sus primeros pasos. Se debe aprender y descubrir el mercado, desarrollar las capacidades empresariales, conocer las fortalezas y debilidades, establecer objetivos claros y medibles en el marco de las fortalezas y las debilidades, desarrollar las estrategias y planes que permitan alcanzar los objetivos planteados, ejecutar los planes para que las cosas sucedan según lo programado y por último analizar los resultados y tomar las medidas correctivas necesarias.Un plan de mercadeo debe incluir un resumen ejecutivo del plan, luego una revisión del mercado con análisis de tendencias, segmentos mercado objetivo. Seguidamente un análisis de la competencia, análisis de los productos y del negocio, análisis foda, objetivos y metas planteadas en términos de ventas, y objetivos mercadológicos, estrategias de posicionamiento, producto, precio, distribución, comunicación, planes de acción y formas de implementación, que incluyen plan de medios, presupuestos, cronograma y tareas y por último un modelo de evaluación que permita conoce el avance y los resultados de ventas.Teniendo definido el marco de un plan de mercadeo, procederemos a definir cada uno de sus componentes con mayor detalle.
Resumen ejecutivo incluye un resumen corto de los planes para que sea revisado por el grupo ejecutivo, incluye resumen del mercado, competencia, productos, foda, estrategias, planes de acción cronogramas y métodos de evaluación.
Análisis del mercado: es el proceso de describir cual es la situación del mercado en el momento del estudio, y debe claramente incluir el tamaño del mercado, su actividad hacia el crecimiento, cambios previsibles, segmentación del mercado y competencia y grupo objetivo incluyendo su demografía. Así mismo dentro el grupo objetivo también debe procederse con el análisis psicográfico para conocer las percepciones acerca de los beneficios y el valor del producto o servicio, en pocas palabras conocer por que compran o utilizan el producto o servicio. Dentro del análisis de la competencia se debe tener en cuenta en adición a la competencia directa sino los sustitutos o competencia indirecta. Se debe proceder con un análisis FODA y como se puede capitalizar las debilidades y amenazas.Continuando con el proceso de un plan de mercadeo llegamos al análisis de nuestro producto. Esta etapa es fundamenta ya que nos permitirá conocer realmente lo que tenemos, debe incluir el producto y su uso, características, estructura de precios, canales de distribución, posición y posicionamiento en el mercado, promociones y comunicación, y empaque. Adicionalmente se debe proceder con el análisis de convertir cada una de las características en al menos dos beneficios, definir los objetivos de ventas concretamente y en forma que se puedan medir, establecer los niveles y metas que sean alcanzables pero a su vez que signifiquen un compromiso de trabajo, el cronograma de actividades para poder medir el avance del plan y desde luego las estimaciones de utilidades asociadas al plan.Todo plan de mercadeo debe estar acompañado de los objetivos mercadológicos para esto se debe incluir en el plan los recursos necesarios para poder mantener estadísticas confiables que nos permitan delimitar nuestras potencialidades que a su vez nos permita definir el camino que se debe seguir para alcanzar los objetivos. Posicionamiento sería el siguiente paso dentro del plan, se debe incluir desde un posicionamiento de carácter amplio hasta llegar a una situación estrecha y de gran esfuerzo que nos permita tener una definición del posicionameinto en forma específica que se alcanza mediante la traducción de las características del producto a beneficios tangibles únicos para el producto o servicio sujeto del plan.El plan de mercadeo nos debe permitir poder llegar a definir un posicionamiento de valor que es la mezcla del precio, canales de distribución que al final es una situación de percepción del consumidor.Mezcla de mercadeo: la mayoría de las decisiones operativas del mercadeo se pueden enmarcar dentro de los que hemos definido como las 4 p, sean estas producto como el producto físico incluido el servicio que se ofrezca como parte integral de éste, o el servicio ofrecido al consumidor. Decisiones de producto incluyen funcionalidad, apariencia, empaque, servicio, garantía etc. Precio que debe tomar en consideración la rentabilidad, la probabilidad de reacción de la competencia, descuentos, financiación, arrendamiento y cualquier otra variable asociada al valor de la transacción por el producto o servicio ofrecido. Promoción, entendido como las decisiones relacionadas con la comunicación orientada a la venta a los clientes potenciales. Este acápite contempla el costo de adquirir un cliente adicional, la publicidad, las relaciones públicas, medios. Distribución entendido como las decisiones asociadas a los esquemas de trabajo de los canales de distribución, logística asociada, cobertura de mercado, niveles de servicio.En el tema de precios, en las otras secciones abordamos algunos criterios de precios pero para estar razonablemente cubiertos en el tema hay que considerar que existen además precios por líneas de productos, precio de opciones, precios cautivos, precios en combo, precios promocionales, geográficos, de valor. Como se puede ver la variable precio no es solo el ponerle a un producto un valor por transacción sino que está íntimamente ligado al posicionamiento y estrategia del producto o servicio ofrecido al cliente. En el tema de distribución las decisiones de canales se pueden enmarcar dentro de utilizar canales directos o indirectos, sencillos o múltiples, múltiples, intermediarios por nivel cada uno asociado al segmento del mercado, ciclo de vida del producto. Los mayoristas o intermediarios se caracterizan por comprar grandes cantidades para venderlos en pequeñas cantidades a muchos clientes, los representantes son aquellos que trabajan en nombre de la empresa y por ello reciben una comisión, no mantienen inventarios, la empresa hace el proceso logístico. Detallistas son aquellos que están en la línea de fuego, son los que tienen contacto con el cliente consumidor del producto o servicio asociado a la creación de valor de su propia marca de establecimiento comercial.Como se puede ver, la mezcla de mercadeo es el proceso por medio del cual se aterriza el mercadeo estratégico, los planes de mercadeo para así poder alcanzar los objetivos planteados. La mezcla de mercadeo no es mas que las tácticas aplicadas para alcanzar los planes propuestos, que a su vez serían los objetivos de la estrategia comercial. BIBLIOGRAFIA
Monografías. “Mercadeo estratégico, plan de mercadeo y mezcla de mercadeo”. www.monografias.com/trabajos13/mepla/mepla.shtml. 6 julio 2007.
RESUMENLa definición más simple y clara de Mercadeo es todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular. Las palabras claves en esta definición son todo y base regular. El sentido de esto es: Mercadeo envuelve desde poner nombre a una empresa o producto, seleccionar el producto, la determinación del lugar donde se venderá el producto o servicio, el color, la forma, tamaño, el empaque, la localización del negocio, la publicidad, las relaciones públicas, el tipo de venta que se hará, el entrenamiento de ventas, la presentación de ventas, la solución de problemas, el plan estratégico de crecimiento, y el seguimiento. Toda actividad comercial, industrial o de servicios, sea grande o pequeña requieren “mercadear” sus productos o servicios. No hay excepción. No es posible que se tenga éxito en una actividad comercial sin Mercadeo. A simple vista los elementos que intervienen en el Mercadeo son: empresa que vende, producto vendido, comprador, y un espacio – tiempo en que se realiza el intercambio. Estos elementos, dependiendo de la cadena de compra, pueden ser una o varias entidades, y constituyen un complejo sistema de comunicación. El análisis de estos elementos, dio como consecuencia para efectos didácticos, la teoría de las cuatro partes que forman el proceso de mercadeo. De este modo, los autores hablan de cuatro elementos en que se divide la disciplina del Marketing: Producto. Estudia todos los aspectos que se relacionan con el mismo: forma, color, tamaño, presentación, empaque, el ciclo de vida, etc. Precio. Se relaciona con la forma de calcular el precio ideal de un producto, atendiendo factores tales como costos, utilidades esperadas, competencia, etc.; Plaza o Mercado. Lugar donde se debe vender el producto, llamada la Plaza o Mercado, incluyendo desde las preferencias que muestra el mismo por los productos, dependiendo de su edad, sexo, educación, hasta el traslado y entrega del producto (distribución); y Comunicación con el Mercado o todo lo relacionado con la forma de promover el producto o servicio. Se entiende, de acuerdo a la definición tradicional, que esta comunicación se hace por medio de Anuncios.EI mercadeo es toda actividad que involucra el intercambio de bienes entre el productor y el consumidor. El mercadeo no es solamente venta ni publicidad sino que incluye también investigación de mercado, precio, manejo y franqueo (franquicias).
El propósito del mercadeo es investigar quién quiere o necesita el producto o servicio que vamos a ofrecer y bajo qué condiciones estarían dispuestos a comprarlo.
El mercadeo es una de las herramientas más importantes para poder alcanzar las metas y objetivos. El plan de mercadeo le provee a la organización una base sólida para penetrar el mercado que le interesa. Además, ayuda a que todos en el negocio entiendan y trabajen para alcanzar unas metas en común. Las actividades de mercadeo son numerosas y variables por que incluyen todas las áreas necesarias para que el producto o servicio esté disponible al consumidor.
Algunas de estas áreas son:
- Investigación de mercadeo
- Precio
- Promoción del producto o servicio (relaciones públicas, publicidad)
- Distribución
El objetivo de toda investigación es obtener datos importantes sobre nuestro mercado y la competencia, los cuales servirán de guías para la toma de decisiones.No se debe limitar el proceso de investigación únicamente al momento en que se inicia un nuevo negocio. Por el contrario, debe convertirse en una actividad continuada.La información obtenida a través de una investigación científica de mercado suele ser confiable y debe ser utilizada como guía para el desarrollo de las estrategias empresariales.Si se realiza una buena investigación, los resultados le ayudarán a diseñar una campaña efectiva de mercadeo, que le comunique a los consumidores comunique a los consumidores potenciales la información que a éstos les interesa.Con la investigación puede determinar si ha logrado las metas y los objetivos que se propuso al iniciar el negocio. Los datos demográficos están basados en los hallazgos del censo nacional, agencias de gobierno y firmas privadas que se dedican a recopilar este tipo de información.Otro factor importante es la secuencia en la cual las preguntas son presentadas. Las preguntas iniciales deben ser sencillas e interesantes. Las preguntas se deben hacer desde lo general hasta lo específico. Una vez se diseña un cuestionario se procede a entrevistar personas consideradas líderes de opinión. Generalmente, los participantes expresan información valiosa para nuestro producto o servicio.Otra opción que se tien para obtener información es a través de la observación. Con simplemente observar la conducta de nuestro público primario podemos inferir conclusiones. Un ejemplo sería observar cómo las personas se comportan al momento de escoger un producto en una góndola de supermercado.Los grupos focales son parecidos al método de la entrevista, con la diferencia de que la entrevista se realiza a un grupo en vez de a un individuo. Para el grupo focal se selecciona entre 10 a 12 personas con características o experiencias comunes.El mercadeo posibilita los procesos mediante los cuales se planifica y se hacen reales y tangibles las ideas del equipo de trabajo de la organización. Es importante que aplique el mercadeo ya que es una de las formas de vender la organización para que la gente las reconozca y sea más competitiva. Si se tiene claro qué es lo que hace nuestra organización sería más fácil abrirse al mercado.CONCLUSIÓN PERSONALPara se exitoso en la estrategia de mercadeo, hay que ser muy claro en la misión y visión del negocio, con orientación a servir al cliente actual y potencial. La debida investigación de mercado, la penetración y desarrollo del mercado la adecuada segmentación objetivos claros y alcanzables, tácticas ejecutables, programas y presupuestos que conlleven a la adecuado seguimiento al desempeño y las acciones correctivas en tiempo y orden son la clave del éxito. El mercadeo coloca al consumidor en el centro de la organización esta es la única forma de lograr mantener la base de clientes de cualquier empresa y poder subsistir en un mercado cada vez mas competitivo con creciente abanico de posibilidades, con acceso ilimitado a información alrededor del mundo.Todo lo que la publicidad tiene que utilizar, lo que puede decir, está necesariamente comprendido en la imagen total del producto.
Las herramientas del publicista son sus conocimientos, habilidad y experiencia. Pero el material sobre el que trabaja es información sobre el producto y el mercado, que él debe conseguir y digerir. Por eso la calidad de los resultados es directamente proporcional a la combinación de su labor y la del cliente, que ordinariamente debe entregar los datos u orientar su recolección: una idea creativa no funciona si no es oportuna, o está desfasada con respecto a la realidad. Los clientes que juegan a las adivinanzas con las agencias, no entregándoles la información correcta, obtienen la mala publicidad que han buscado y merecen. Es una actitud suicidad, lleva a la especulación y al error.La primera fuente para conseguir datos es la empresa. El ideal de una agencia de publicidad, es tener acceso al plan de mercadeo, porque contiene lo principal, el extracto del producto. Pero es difícil lograrlo, y tiene cierta lógica: mucho de lo allí consignado es confidencial, de manejo delicado.
El objetivo es tener hechos organizados, todos los que sean útiles; así, de paso, se evitará caer en la tentación de creer que existen casos iguales de mercadeo.
La observación de primera mano de lo que pasa con los factores externos, puede establecer una gran diferencia porque aclara la visión del publicista y eleva el nivel de los resultados.En esta etapa de recolección es ineludible variar de perspectiva, de ángulo mental, con frecuencia: de la empresa, del vendedor, del comprador de grandes cadenas, del tendero, del comunicador, de quienes influyen en el proceso de compra, de la opinión pública. No se desechan detalles ni se juzga: sólo se recoge metódicamente.
El análisis de su incidencia explica el tipo de ayuda o de presiones a las que ha estado o puede estar sometido el grupo social al que pertenecen tanto la empresa como sus mercados, y cómo el medio donde actúan y se relacionan influye en su comportamiento mutuo.
En síntesis: se trata de conocer el producto tanto como se conoce uno mismo, lo cual no es demasiado, y es un proceso de todos los días, de todos los lugares. UNIDAD: 11 – Administración del cambio y problemas de seguridad
LECTURAS: RosaVelia
MATRÍCULA: 36662
LECTURA 11.1
INTRODUCCIÓN.ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO.Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades y capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si mañana fueran exactamente igual que hoy, el cambio (el cambio organizacional) tendría poca o ninguna relevancia para los administradores, pero como nos encontramos en un mundo real, turbulento, competitivo y en constante evolución exige que todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinámicos si quieren las organizaciones desempeñarse de manera competitiva.EL CAMBIO PLANEADO.El cambio planeado implica la presencia de tres elementos: · El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo. · El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito. · Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar. El Proceso de Cambio PlaneadoEl proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: · Diagnóstico de la situación. · Determinación de la situación deseada. · Determinación de los cauces de acción a seguir. · Ejecución de las acciones. · Evaluación de los resultados. Diagnóstico de la SituaciónIncluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio. Determinación de la situación deseadaEn esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo. Determinación de los cauces de acción a seguirEn esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: * Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables. * Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. * Elección de los Medios Concretos de Acción. - Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción. - Establecimiento de un plan de acción - Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación Ejecución de las Acciones La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos. Evaluación de los ResultadosAnalizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.DEFINICIONES DE DO.“Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento.” “Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios.” “Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia.” “El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos.” “Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización.” “Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organización que pasa: · de un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma de decisiones, planeación y comunicación), a un estado que institucionaliza y legitima este examen; y · de un estado que se resiste a la innovación, a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover la adaptación a los cambios necesarios día a día” “Un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos autoanalíticos y de reflexión”“Es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados” a) el D.O. debe ser…… un proceso dinámico, dialéctico y continuo… … de cambios planeados, a partir de diagnósticos realistas de situación… … utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos… … para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-administrativo de comportamiento… … de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados. b) el D.O. requiere…… visión global de la empresa… … enfoque de sistemas abiertos… … compatibilización con las condiciones de medio externo… … contrato consciente y responsable de los directivos… … desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)… … institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios. c) el D.O. implica…… valores realísticamente humanísticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa)… … adaptación, evolución y/o renovación – esto es… … cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o comportamientos. d) el D.O. no es (no debe ser)…… un curso o capacitación (aunque esto no sea frecuentemente necesario)… … solución de emergencias para un momento de crisis… … sondeo o investigación de opiniones, solamente para información… … intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales… … iniciativa sin continuidad en el tiempo… … una especie de laboratorio en una isla cultural aislada… … un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables… … una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones… … de maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventaja a costa de otras personas… … proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos… … un medio de hacer que todos queden contentos… … algo que termine siempre en un final feliz.DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(DO)Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard. “Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utillizando el conocimiento de las ciencias de la conducta”. Esta es una amplia definición. Aplicable casi a cualquier técnica, política o práctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organización o de la organización en sí misma para lograr sus objetivos. El término clave es cambio . Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una organización. De acuerdo a la definición de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere diagnósticos sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilización de recursos para llevar a cabo los propósitos. Cubre a la organización, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema no significa a la organización entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autónomos tales como una semi independiente planta o una organización multi plantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta administración debe tener la responsabilidad de la administración y mantenimiento del proceso. Gould Electronics instrumentó un programa de desarrollo organizacional cuando la compañía hizo el cambio de la vieja producción en línea de baterías hacia la manufactura de alta tecnología de componentes. Los recursos tuvieron que ser reubicados y los empleados tuvieron que aprender enteramente nuevos sistemas técnicos. En suma, una nueva cultura fue estimulada por la emergente empresa, de productos en línea que requerían una lenta toma de decisiones, y de pocas modificaciones rápidas, al desarrollo de una línea de productos que requería de veloces ajustes. Cada uno debía de adecuarse al “nuevo orden de cosas“. Un Modelo de Desarrollo OrganizacionalMuchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación. · Identificación del Problema. Una persona clave en la organización por siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible. En el caso de Gould Electronics , los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos específicos para llevar a cabo el cambio. · Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utilizó ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados. · Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, “Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y diagnóstico”. La participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo. · Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO por qué el staff de la administración no trabajaba mejor junto con él. Después de entrevistar al staff , el consultor determinó que el staff no respetaba el conocimiento técnico del administrador de la planta. También, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podría ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promoción a la posición de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no debía identificar las fuentes de su información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado diplomáticamente la información para prevenir reacciones defensivas. · Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente es a veces “no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción… yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el ‘paciente’ “. En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema. · Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de “romper el hielo”. La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse. · Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio. PREMISAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.· Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes. · El cambio es un reto tanto humano como técnico. · Los deberes básicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a las nuevas circunstancias. · Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es común que los individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generándose reacciones grupales ante el cambio. · Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una “contrapresión” del grupo. · Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, psicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo/beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal. · Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y psicológica de los individuos. · El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. · Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen activamente en el proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación del cambio. · Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio. LA DECISION HACIA EL CAMBIO.La decisión de entrar en un proceso de cambio puede tiene diferentes orígenes; como se ha visto, éstos pueden estar a veces en función de la orientación que la dirección da a la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a: · Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de burocratización. · Presencia de la competencia. · Introducción de nuevas tecnologías. · Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de nuevos productos. · Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. · Obtención de mayores rendimientos financieros. · El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras orientaciones. · El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. · Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos. · Instrucciones directas del corporativo. · Normas o requisitos nacionales o internacionales. “Salud y Enfermedad de las Organizaciones “ Una de las cuestiones debatibles que más controversia han suscitado en el campo de acción, gira entorno del uso de la capacitación de la sensibilidad, o sea los Grupos-T, en la educación administrativa. Algunos piensan que es incompatible con el mundo de los negocios. Otros opinan que puede provocar grave daño psicológico. Se piensa que su empleo en los organismos es un atentado a la vida privada, que despierta numerosas cuestiones de ética en la administración. El uso de la capacitación de laboratorio en el desarrollo de las organizaciones exige, tanto actuaciones anteriores como posteriores al laboratorio, para asegurarse que el aprendizaje sea aplicable a la organización y facilitar su aplicación al medio ambiente del trabajo. En este contexto, existen diferencias importantes que es preciso señalar entre la capacitación de laboratorio y su uso para el desarrollo organizacional. La participación voluntaria es una de las características distintivas de los Grupos-T. Al respecto, se cuestiona si esa participación es igualmente voluntaria cuando se trata de la utilización de los Grupos-T en las organizaciones. El grado en que lo sea repercute en las expectativas y en la conducta. Por otra parte, se alude a que los participantes en los laboratorios son desconocidos, lo que los hace más francos y directos, porque ellos tienen menos que perder que los participantes en las organizaciones. El Grupo Hay varias diferencias importantes a este respecto. Quizá la más trascendental provenga de que los Grupos-T no han sido generalmente preparados (previamente) y sus miembros no han tenido experiencia anterior o antecedentes en calidad de grupo. Los factores variables, tales como el medio ideológico, los principios, las normas, la estructuración y los procedimientos, han sido implantados en el grupo durante las sesiones de capacitación. En cambio, en el desarrollo organizacional la meta consiste en cambiar esos factores variables empleando como medio al grupo. Los grupos de las organizaciones son más permanentes; sus miembros tienen un interés mucho mayor, tanto en el pasado como en el futuro y están mejor dispuestos a resolver cuestiones debatibles. En contraparte, la capacitación de laboratorio, de por sí, comprende a grupos pequeños y se refiere principalmente a las relaciones interpersonales, en el seno de esos grupos. Sin embargo, en el desarrollo organizacional, la capacitación de laboratorio se refiere a sistemas mucho más grandes y complejos y su interés radica, tanto en las relaciones intergrupos como las que tienen lugar en los grupos. La Actuación La capacitación de laboratorio se encauza a cambiar la conducta individual; su enfoque es hacia el desarrollo de las aptitudes personales por medio del concepto de uno mismo y de los demás. En cambio, en el desarrollo organizacional, la capacitación para la sensibilidad tiene por objeto aumentar la eficacia del sistema; el enfoque tiende a cambiar tanto las relaciones individuales como los procedimientos de grupos. Lo más importante es que los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana. Esto no sucede en el desarrollo organizacional, en el que se recalca principalmente la conjunción de los sistemas administrativos y humanos. La capacitación para la sensibilidad sólo puede ser una parte de la estrategia global del DO. Hay pocas probabilidades de que los Grupos-T por sí y en sí inciten a cambiar la organización sin que haya una actuación anterior y posterior al laboratorio. BIBLIOGRAFÍAStarmedia. “Administración del cambio Desarrollo organizacional. Competitividad”. apuntes.rincondelvago.com/administracion-del-cambio.html. 6 julio 2077. RESUMENLa administración del cambio, mantiene en la organización el mensaje de interés por la innovación y la creatividad. En su defecto, cuando menos el estímulo y la aceptación formal de éstas cualidades como parte del desempeño, son propicias para la aceptación cambios culturales en la organización. Un razonable y sano nivel de insatisfacción con lo existente y en consecuencia la expectativa que lleva implícita el deseo de cambio. No es en una atmósfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aquél donde no prevalezca la frustración. Aún y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como antecedentes son favorables para avanzar en los procesos de transformación, ya que la situación a vencer es la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportación de su personal. Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confía mutuamente y que puede compartir entre sí esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo. Situación ideal es la presencia de labores a nivel de comités o similares en las esferas directivas. La presencia de un sistema de valores /creencias es tierra fértil para asumir con base en éstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentración de esfuerzos y recursos.Las razones de oposición al cambio dependen del grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciación e integración. Además, los grupos pueden oponerse al proceso por temor a: Temor de resultados en que se arriesgue todo, considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencidoTemor de perder individualidad, las partes interesadas consideran que el proceso de integración requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patológico); y renunciar a la propia idiosincrasiaTemor a perder el control, suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que renunciar a todo o a parte del control.La retroalimentación se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional – datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas. La conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que “éste es el nuevo juego de pelota”, o de que “ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas”, es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una “visión de túnel” o de “autismo”. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas. La confrontación se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están “interponiendo en el camino”, de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol. La educación se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera. CONCLUSIÓN PERSONALEl concepto de cambio (básicamente implica hacer las cosas diferentes) abarca casi todos los conceptos sobre el comportamiento organizacional, ejemplo el liderazgo, la motivación y el ambiente organizacional es casi imposible pensar en analizarlos sin investigar primero acerca del cambio.
Los administradores son los principales agentes del cambio en la mayoría de las organizaciones. Por las decisiones que toman y su comportamiento al modelar los papeles pueden configurar la cultura de la organización ante el cambio. Por ejemplo las decisiones administrativas relacionadas con el diseño estructural, los factores culturales y las políticas de recursos humanos determinan en gran parte el nivel de innovación dentro de la organización. De manera similar, las decisiones políticas y practicas administrativas determinan el grado en el cual la organización aprende y se adapta a los factores ambientales cambiantes.
Las organizaciones se enfrentan hoy en día a una serie de desafíos competitivos tales como la globalización, aumento de la competencia y del poder de los clientes, orientación hacia la productividad y rentabilidad, una tecnología altamente cambiante, selección y retención del capital intelectual y el cambio como una constante.
La práctica de Administración del Cambio, busca facilitar y asegurar el éxito del proceso de implantación de la transformación (procesos, tecnología, cultura organizacional y otros) en lo que tiene que ver con el involucramiento y el compromiso del personal afectado por el cambio.
El secreto es convertir la resistencia en buena voluntad y disposición positiva. Dirigir en vez de seguir (a la competencia, nuestros sistemas de trabajo y al cliente). Los buenos individuos y las buenas organizaciones reaccionan con rapidez y vigor al cambio. Los individuos y las organizaciones excelentes, crean y conducen el cambio.
Las personas tienen poder para darle vida o matar ideas, iniciativas, acciones, propósitos, objetivos y programas. Es importante considerar que algunas personas detestan el cambio, ya que se sienten afectadas en si mismas y en sus tradicionales y cómodas costumbres. Muchas personas lo que hacen es asentir y sonreír, además de mostrarse de acuerdo con todo lo que decimos… y luego portarse como siempre se han portado. A esto se le llama: Complacencia malintencionada.
Hay que considerar como las organizaciones son hoy en día. Luego se debe de imaginar como puede llegar a ser en un futuro. Es seguro de que hay una distancia entre el presente y el futuro en un número importante de dimensiones. Se ha encontrado que es valioso formalizar estas dimensiones a través del concepto, “palancas para el cambio”.
En todas las empresas se debería establecer este eslogan:
“Habilidad de las organizaciones y su gente de aprender y cambiar continuamente”
LECTURA 11.2
La seguridad como estrategia organizacional
Uno de los mayores retos y peligros con los que tienen que lidiar las empresas es la seguridad en redes. La falta o mala de administración de ella, en muchas ocasiones ha conllevado a la pérdida de millones de pesos en inversión y capitales, o en el peor de los casos ha terminado en la quiebra y cierre de las actividades de la compañía.
Ante este panorama, los directores y gerentes de sistemas, y hasta los mismos dueños de las empresas se están preguntando ¿Cómo manejarla, administrarla y sobre todo cómo integrarla al resto de los procesos del negocio para que esta no se vuelva un impedimento y traba en el crecimiento empresarial ?
Con el fin de dar respuestas a estas y a otras preguntas sobre el buen manejo de seguridad, InfoWorld México reunió a una serie de expertos en seguridad para participar en el Seminario “Seguridad en Redes 2006”, que tuvo verificativo el 10 de noviembre pasado en el Centro de Convenciones Banamex, de la ciudad de México. A lo largo de medio día, los expertos y analistas abordaron temas referentes a la seguridad con la finalidad de considerarla no “como una serie de software y herramientas que simplemente instalados protegen a las empresas”, sino como un área integral en los procesos de la empresa, que “la gran mayoría de las veces depende de las personas y no de la tecnología”.
Los principios de la seguridad Luego de la bienvenida de la editora de Infoworld México, Claudia Mercado Arceo, se dio paso a la primera presentación del día a cargo de Jaime Oliva Garduño CPP, PSP, vicepresidente del Sector Privado de la Asociación Latinoamericana de Seguridad (ALAS México), quien habló de la importancia y los riesgos de no contar con niveles de seguridad física dentro de las empresas. Hoy en día, explicó Garduño, se tiene como punto de referencia a la seguridad como la protección contra las amenazas virtuales, sin embargo enfatizó que existen otros niveles de vulnerabilidad en los que es necesario prepararnos para evitar pérdidas de información o paros en el funcionamiento de la compañía como los peligros y amenazas físicas. En ese sentido, Garduño expresó la importancia de contar con sistemas de seguridad física, divida en dos segmentos: la externa (cercados, sistemas de alarma antirrobos, tecnología de CCTV) y la interna (detectores de humo, sistema de supresión, cajas fuertes y bóvedas) para garantizar una protección basada en niveles de protección. Del mismo, reconoció que es importante “no poner todos los huevos en la misma canasta”, pues ante la posibilidad de catástrofes naturales es importante contar con respaldos resguardados en otras áreas o locaciones. “Hay que tomar en cuenta que la pérdida de información no sólo se da por la falta de protecciones de antivirus y la generación de respaldos, hay cientos de factores externos que pueden detener o hasta estropear nuestro funcionamiento como accidentes, robos, desastres naturales, por mencionar algunos. La seguridad física se debe considerar como un complemento de la seguridad informática”. .
Seguridad: habilitador de los negocios Una empresa que goza de una buena y bien administrada seguridad, comentó Jorge Antonio Plascencia Zurita, Business Technologist, CA México, es aquella que tiene la capacidad de ser auditada y comprobada ante la dirección del negocio. “Es necesario contar con la herramientas para saber qué es lo que está pasando en nuestros sistemas, conocer que sucede en nuestra red, detectar nuestras vulnerabilidades y con ello tener la capacidad de generar reportes que le den un valor a la seguridad, hay que auditar nuestra seguridad para ver qué sí está funcionando adecuadamente”, afirmó. Plascencia consideró que el punto de partida para hacer funcional a la seguridad es considerarla como “un habilitador en los procesos del negocio” y no como simple software, firewalls o antivirus dentro de una caja o aparato por lo tanto los empleados como los administradores de la red debe ser “proactivos” y no esperar a que los errores sucedan para repararlos. Los departamentos de TI y los gerentes de sistemas, explicó, tienen la tarea de construir la seguridad de manera modular y en niveles con la posibilidad crear accesos restringidos y monitoreados, en donde cada usuario “tenga sólo acceso a ciertas aplicaciones con base en sus funciones”, reiteró.
Mi infraestructura es mi seguridad Cerca de las 10 de la mañana inició la tercera presentación del día, la cual estuvo a cargo de Arturo Maqueo, System Engineer de APC México, quien profundizó sobre la importancia de contar con una infraestructura y arquitectura “planeadas, soportables y especializadas”, con la finalidad de proteger nuestra información. Normalmente, expresó, la planeación de la infraestructura del sistema como lo es el centro de cómputo pasa a un segundo plano y se deja en manos del mantenimiento, lo que genera muchos problemas en su administración y cuidado. Como expertos en energía, afirmó, “conocemos que los centros de cómputo constantemente están en crecimiento y avance, por lo que es necesario contar con buenos sistemas de enfriamiento y soporte de energía”. De no ser así, agregó, las empresas se pueden ver envueltas en problemas como la pérdida de información, el paro de labores y el no crecimiento de la productividad, pérdida de la reputación y costos de complejidad, de mantenimiento o pérdida total de los equipos o servidores. “No tiene sentido invertir en seguridad digital, informática, con herramientas o aplicaciones y software, si no se planea una inversión en seguridad física y en infraestructura capaz de soportar los errores tanto humanos como naturales”.
El elemento más preciado Justo antes de dar paso a la cuarta conferencia del día a cargo de Carlos Guzmán, gerente de Canales de Distribución de MGE México y cuando el reloj marcaba las once de la mañana se dio la oportunidad, a los más de 150 asistentes al Seminario en Seguridad en Redes de InfoWorld México, de degustar bocadillos, café y fruta. En México, comenzó Guzmán, las grandes empresas representan tan sólo el 3% del total y que sin embargo generan cerca del 21% de los empleos y más del 37% en el Producto Interno Bruto (PIB), estas cifras nos dicen la importancia de la información dentro de estos negocios y lo peligroso que puede llegar a ser el perderla. Hoy en día, continuó, el recurso más preciado de una empresa sin importar su tamaño es la información, es esta la que dota de facilidad para mover a las empresas y hacerlas más productivas y para contar con una información veraz, precisa y en el momento oportuno, lo anterior hace imposible prescindir de los avances tecnológicos. Dentro de estos avances Guzmán resaltó la importancia de contar con sistema de protección contra la mala energía como los UPS. “Cerca del 43% de la pérdida de información se da por descargas provenientes de una mala calidad en la energía, son 5 veces más comunes que el resto de los riesgos en los sistemas y la mayor parte de estas fallas se deben a fenómenos naturales imparables. Al hablar de la utilización de los avances tecnológicos, como el Internet y cualesquiera de las plataformas para enviar, recibir o compartir información, necesariamente tenemos que pensar en la infraestructura informática que nos permitirá soportar estos servicios y, más importante aún, tenemos que pensar en cómo protegerla”, finalizó.
La seguridad holística La seguridad, expresó Cristina Rivas, consultora del Mercado de Software de IDC México, no implica firewalls, antivirus o el sistema de seguridad más avanzando del mercado. “En IDC consideramos que la seguridad es tener un serie de procedimientos bien establecidos, de medición de manejo del riesgo, que puedan dar a la organización todos los elementos para hacer de la continuidad del negocio algo realista”, concepto que definió como un enfoque “holístico” del tema. Rivas, apuntó la importancia de los gerentes o jefes del departamento de sistemas, al ser capaces de conocer las necesidades de sus negocios con el fin de justificar y dar a entender a los ejecutivos el por qué de la inversión en sistemas de seguridad. “Es un combinación del proveedor, los usuarios y el entorno, en donde el primero debe de evitar hablar de equipos y software y enfocarse en cuestiones y lenguaje de negocios, es decir políticas, procesos o reglas; por otro lado el usuario debe estar conciente de que la seguridad también implica procesos y nuevas tendencias como ISO 1779, CNBV, ITIL, COBIT, Sarbanes Oxley, Ley de Transparencia; y por último también debe existir una sensibilización y mayor entendimiento por parte de los directivos que no son de TI, y considerar a la seguridad como una inversión y no como un gasto”. Una buena recomendación es integrar a la seguridad las 3 “P” del negocio, definió Rivas: Personas, Procesos y Productos, y no sólo tecnología. El primero para generar conciencia del tema entre los usuarios; el segundo para reducir los tiempos de administración y el tercero con la finalidad de estar preparados para las regulaciones mediante el conocimiento de los casos de éxito o fracaso de otros.
Somos cola de rata… “Se los voy a decir sin rodeos, el principal problema de la seguridad es el factor humano”, comenzó Carlos Ramírez Acosta sexto conferencista del día y criminólogo y criminalista especialista en delitos cibernéticos. “México está lejos en materia de seguridad, somos muy dados a verla como un producto y no como un proceso, anteriormente éramos “cabeza de león” en aspectos como este y hoy ante países latinoamericanos como Brasil, Chile y Argentina somos “cola de rata”. El problema, analizó Acosta, es que el siglo XXI “demanda gente proactiva” con la finalidad de que todas las áreas: empresas, gobierno y personas trabajan en el mejoramiento de la seguridad. El reto enfatizó, es “buscar un equilibrio entre control y servicio, pues no por tener la mejor seguridad debemos restringir ciertos servicios del negocio, hay que nivelar”. La falta de leyes penales es otro problema que complica la regulación y sanción de delitos cibernéticos, afirmó el experto. En México “no hay códigos penales, pues un 60% de ellos no tienen ninguna referencia en las leyes y más de un 40% tienen un vacío legal al no contemplar castigos. “Mientras exista impunidad, inequidad e ilegalidad en el sistema, los ataques se seguirán repitiendo y con mayor constancia y peligrosidad. Hoy en día tenemos que hacer consenso sobre los creadores de los ataques, y los tipos de tecnología que nos puede dañar. Conociendo el tipo de ataque que se perpetuó sabremos de dónde vino”.
La capacitación lleva al éxito
Antes de pasar al panel de discusión se invitó a Jorge Torres, Jefe de Informática de Tecnofarma y uno de los 100 líderes TI de InfoWorld 2006, para hablar de su caso de éxito en la regulación y establecimiento de la política de seguridad en su empresa. Para entender la seguridad, empezó Torres, es necesario tomar en cuenta que ésta no sólo está dentro de la empresa sino en el hogar y los hábitos de las personas, hay conocer los puntos débiles para estar concientes del peligro que estos representan. Estas vulnerabilidades pueden ir desde puertos abiertos, antivirus no actualizados, apertura de cualquier tipo de e-mail, hasta la falta de instalación de las actualizaciones del sistema, el desconocimiento de la gente, falta de filtros y la facilidad para proporcionar información a extraños. Factores que, como explicó Torres, aprovechan los atacantes para robar información o dañar a los sistemas. “Hoy los cibercriminales tienen tantas herramientas tecnológicas para vulnerar nuestra red que pueden entrar desde puertos abiertos, con un mapeo de los mismos o a través de malware como caballos de Troya, IP falsos o el famoso Ping de la muerte”. Jorge Torres, comentó que una buena política de seguridad tiene dos factores: los internos como son el software y hardware, y el externo y más complejo, pues consiste en la educación de los usuarios, la creación de niveles de seguridad, lineamientos internos y la suscripción a sistemas de información. Una de las soluciones que él tomó como encargado de sistemas en la empresa fue remover todas las unidades de CD y Diskette de las máquinas, crear filtros de seguridad y el más importante de ellos, la capacitación de los usuarios. “No hay mejor solución que demostrarles a los usuarios cómo pueden perder la información. Como departamento de sistemas debemos hacerles entender que la medidas tomadas no son para perjudicar a los empleados, sino al contrario tienen la finalidad de mejorar la calidad, productividad y eficiencia de su trabajo”.
BIBLIOGRAFÍA
Infoword. “La seguridad como estrategia organizacional”.
www. Iworld.com.mx/segredes_crónica.asp. 6 julio 2007.
RESUMEN
Las empresas y negocios deben dejar de ver a la seguridad como una herramienta o producto más de la tecnología e integrarla a los procesos del negocio, tratarla como un habilitador de sus funciones y servicios.
El mayor peligro que enfrentan en cuanto a seguridad muchas veces es interno y es humano antes que informático. “Las irregularidades varían de empresa a empresa, sin embargo el factor humano es todavía el más importante de ellos, uno que muchas veces puede impactar o frenar los servicios de la empresa”.
Una buena solución para controlar el factor humano interno “es colocar políticas de seguridad alineadas a negocio, con la finalidad y objetivo de hacerla ver como un valor agregado que ayuda a la productividad de la empresa”.
Vale la pena que cada uno de los directivos analice tanto servicios internos y externos, como al personal contratado mediante una investigación de sus antecedentes”. Deben de tomar en cuenta cierto porcentaje de inversión en seguridad que se debía realizar.
Un buen inicio sería entre un 10% del total del valor de los activos de la empresa. Sin embargo, esta inversión se debe planificar y comenzar con puntos bien definidos para así realizar una inversión paulatina y más eficiente.
La seguridad dentro de las empresas se debe considerar como una parte sustancial para los negocios no sólo por la necesidad de asegurar nuestra información sino por mejorar la calidad, productividad y capacidad de cumplimiento de las regulaciones y estándares del mercado.
“El siglo XXI demanda gente proactiva” para mejorar los problemas de seguridad. “La vida es muy peligrosa. No por las personas que hacen el mal, sino por las que se sientan a ver lo que pasa”, por ende no nos quedemos a ver que es lo que pasa, hagamos algo para mejorar la seguridad de nuestra empresa. CONCLUSIÓN PERSONAL
Este artículo voy a proporcionarlo tanto al Director como al Secretario Administrativo de la Facultad, tengo como 12 meses que solicité para la biblioteca:
Salida de emergencia
Señalamientos de ruta de evacuación
Extintor para polvos
Botiquín de primeros auxilios
Y a la fecha no se me ha proporcionado nada, hasta que no pase algo es cuando van a tomar riendas del asunto.
“Desafortunadamente tenemos esa mentalidad en México”
Además entregué al Director un manual de procedimientos en caso de desastres, lo bueno es que observé que en el laboratorio de investigación, si colocaron un botiquín de primeros auxilios, los teléfonos de emergencia y extintor, al igual que en el gimnasio.
Para la biblioteca lo único que pude hacer, es colocar los teléfonos de emergencia en el escritorio donde trabajan las bibliotecarias.
UNIDAD 12 – AUTOADMINISTACIÓN
LECTURA: rosavelia
MATRICULA:36663
LECTURA
Administración del Tiempo
“Todo lo que no llega a ser un compromiso consciente con lo sustancial, termina siendo un compromiso inconsciente con lo insustancial”1. Las personas y el cambio Hoy existe un generalizado acuerdo acerca de que las organizaciones son organismos vivos e inteligentes, en el sentido de que tienen la posibilidad de evolucionar hacia maneras superiores de hacer y de ser. Estos atributos organizacionales son un derivado directo de la capacidad de las personas que las integran. Y lo que nos distingue a las personas de cualquier otro organismo viviente es nuestra capacidad de formular y cumplir promesas, a nosotros mismos y a los demás. Esta capacidad es la que nos permite coordinar acciones con otros y mejorar nuestros hábitos en el manejo del tiempo.
“El filósofo alemán Friederich Nietzsche sostuvo: “Los hombres son animales que hacen promesas”Pero si de nuestra capacidad de cambiar de hábitos deriva la mejora de la administración del tiempo, es preciso que reconozcamos ciertas características contradictorias que asume el proceso de cambio en las personas.
La primera cuestión a considerar es que los seres humanos vivimos en un constante devenir, en un estado de incompletud e insatisfacción y que a lo largo de nuestra vida necesitamos buscarle sentido a nuestra existencia. Esta característica presupone que contamos con una natural fuerza impulsora hacia el cambio.
Pero en forma paralela, somos una gran fuerza conservadora que concibe al cambio sólo como una opción secundaria porque lo percibimos como una amenaza a nuestro núcleo básico de coherencia y estabilidad. Sin embargo, la necesidad de transitar el cambio es a menudo en sí mismo un intento por restablecer la misma coherencia y equilibrio de la fuerza conservadora personal que se ve amenazada.
Si adherimos a este enfoque, podemos reconocer que todo proceso de cambio desata una tensión entre las fuerzas restrictivas al cambio y las fuerzas impulsoras, pero cuando se dan condiciones adecuadas nuestras fuerzas personales impulsoras del cambio superan con creces a las fuerzas conservadoras que lo resisten.
La antigua fábula de Esopo, “La Gallina de los Huevos de Oro“, es un excelente ejemplo para reconocer la ecuación que toda persona u organización debe resolver a cada momento, el equilibrio entre lo “Urgente” y lo “Importante”, entre el “Hoy” y el “Mañana”.
La historia cuenta que un granjero un día va al corral donde tenía a sus gallinas y encuentra un brillante huevo de oro. Aunque duda de su suerte, decide llevar el huevo a su casa donde comprueba que el huevo es de oro auténtico. Desde ese día, todas las mañanas el granjero encuentra un huevo de oro debajo de una de sus gallinas en el corral y pronto se hace rico. Mientras aumenta su riqueza, también aumenta su impaciencia con los huevos que pone la gallina. En un intento por obtener todo el oro de la gallina de una sola vez, la abre, pero no sólo no encuentra nada adentro sino que la mata. Con la muerte de la gallina, sobreviene también la desaparición de su riqueza.
Esta antigua fábula, mantiene vigente el enorme desafío al que nos enfrentamos hoy las personas: La cuestión de la sostenibilidad y el uso del tiempo.
“Muchas veces, al igual que el granjero de la fábula priorizamos los resultados a corto plazo (los huevos de oro) y ponemos en riesgo nuestro bienestar a largo plazo (la gallina)”Para responder a esta pregunta necesitamos pensar en una manera de manejar el tiempo que desplace a los métodos tradicionales basados primordialmnente en la Urgencia y la Eficiencia y alcanzar un nuevo modelo que se asiente en la Importancia y la Efectividad.
3. Los enfoques tradicionales de administración del tiempoLa mayor parte de los enfoques tradicionales para administrar del tiempo están orientados por una lógica de corto plazo. Estos enfoques generan hábitos de comportamiento cortoplacistas, influenciados por la vigencia que estos paradigmas tienen en nuestras culturas familiares, escolares, empresariales y comunitarias. Sus métodos terminan provocando los males y desequilibrios que pretendemos evitar. Veamos algunas de sus principales premisas y limitaciones:
Eficiencia: la eficiencia consiste en “hacer más en menos tiempo”. Pero el supuesto subyacente es que la “cantidad” y la “velocidad” son lo mejor. Existe una diferencia vital entre eficiencia y efectividad. Ya que hacer más velozmente las cosas nos precipita más rápido al abismo de la crisis si antes no hemos verificado que estamos en el camino correcto. Por lo que llegar más rápido al lugar equivocado puede ser “eficiente”, pero no resulta “efectivo”.
Control: propone la idea de que planificar y programar es indispensable para controlar las acciones de los demás. Pero pasa por alto el hecho de que la mayor parte del tiempo nos relacionamos con otras personas a quienes no podemos controlar. A poco de andar caeremos en la cuenta de que lo único que teníamos era la “ilusión de tener el control” y que lo único que logramos fue generar desconfianza. Porque la confianza mutua es el principal capital que puede tener una relación personal o de trabajo y se basa en la interdependencia no en el control unilateral. Ya que mutuamente nos necesitamos para obtener resultados y la voluntad de control es probable que acabe desintegrando la confianza mutua primero y la relación después.
Chronos: la administración tradicional del tiempo se ocupa del tiempo chronos, vocablo griego que define al tiempo cronológico, lineal y secuencial. Ningún segundo vale más que otro y el reloj maneja nuestra vida. Pero la clave está en el tiempo kairos: tiempo apropiado o de calidad. La idea del tiempo kairos radica en el valor que se obtiene de él. No en la cantidad de tiempo chronos invertido. La idea de tiempo kairos, también deriva de la antigua Grecia. Con este vocablo los griegos definían al tiempo de oportunidad para adelantarse a un competidor en las competencias de carros tirados por caballos. Por lo que reconocer las oportunidades que se nos presentan para nuestra superación personal y aprovecharlas, constituye un tiempo de calidad que escapa a la medición secuencial del tiempo chronos.
Valores: valorar significa atribuirle a algo un valor relativo mayor que a otras cosas que también nos rodean. Los valores guían nuestras elecciones porque creemos en ellos. Pero la mera valoración de algo no garantiza mejoras en nuestra calidad de vida, si los valores no se ajustan a los principios. Los valores son subjetivos e internos, los principios parecen ser objetivos y externos. Existe una creencia universal en principios tales como: la justicia, la honestidad, la bondad, la dignidad, la integridad, el servicio, la calidad, la paciencia, etc. Contrariamente a lo que muchas veces creemos, estos principios funcionan independientemente de nuestra voluntad y nos gobiernan.
Aunque por nuestra natural imperfección humana no podamos comportarnos totalmente de acuerdo con ellos, igualmente desearíamos vivir y ser tratados de acuerdo con ellos. Cuando más en sintonía estén nuestros valores con estos principios, mayor felicidad y significado tendrán nuestras vidas. Contrastando esta afirmación con el absurdo, podemos formarnos juicio sobre su validez. Pensemos lo que sería de una organización gobernada por valores como la injusticia, la mentira, la bajeza, la inutilidad, el engaño o la mediocridad.
Administración: el modelo tradicional se ocupa de la administración, no del liderazgo. La administración es útil cuando no debemos salirnos del camino trazado. Pero muchas veces los problemas no son de administración, sino de liderazgo y no es suficiente con mantener firme el rumbo. En realidad mantener firme el rumbo sólo empeora las cosas. A veces hay que buscar otros rumbos y esto significa liderar.
Métodos: El modelo habitual de manejar el tiempo, nos provee métodos. Nos dice como hacer “bien” las cosas. Si bien esto nos ayuda a limitar la ansiedad que experimentamos, también limita nuestra libertad de acción adormeciendo nuestros centros del pensamiento creativo. Al renunciar a la innovación quedamos esclavos de nuestros paradigmas, en lugar de hacer que los paradigmas estén a nuestro servicio.
“”Muchas veces en vez de tener paradigmas, los paradigmas nos tienen a nosotros”A esto último, lo llamamos el “efecto paradigma“. Sobretodo si se trata de un paradigma exitoso, es probable que nos enamoremos de la solución que nos proporcionó.
4. Un enfoque de efectividad para el manejo del tiempoEl presente enfoque es uno de efectividad (o sostenibilidad) para el manejo del tiempo, superador de la eficacia que sólo se preocupa por el logro de objetivos sin evaluar la relación costo – beneficio y también de la eficiencia, que se ocupa de optimizar el uso de los recursos sin tener en cuenta a veces el recurso fundamental: las necesidades de las personas involucradas en el proceso.
La efectividad puede hacer la diferencia en la calidad del clima relacional superando el malestar emocional que padecemos cuando tenemos la sensación de correr a los problemas siempre desde atrás, atender sólo lo urgente, vivir de crisis en crisis, etc.
Veamos entonces ahora, las premisas y componentes de una administración del tiempo efectiva:
5. La visión de futuro
Llamaremos visión de futuro a nuestra aptitud para ver más allá de la realidad actual y convertirnos en algo que todavía no somos. La existencia de una visión de futuro es un elemento indispensable para que exista la posibilidad de superación personal y colectiva. Nadie puede encontrar motivación para superarse teniendo en cuenta sólo su situación actual. Por lo tanto, sin visión de futuro no hay motivación y sin motivación tampoco hay nadie que pueda mejorar su manejo del tiempo. Por lo que si no existe una visión de futuro o ni siquiera un modelo aproximado que nos impulse a imitar es indispensable crearlo.
“Tener una visión de futuro nos permite aventurarnos a ejercer nuestro pensamiento creativo y no simplemente responder a las circunstancias actuales” La visión es la certeza de haber encontrado el destino correcto. Puede asimilarse a la brújula que nos marca el norte que necesitamos sincronizar con nuestro reloj para privilegiar las actividades que nos mantengan dentro de la dirección adecuada.
Cuando nuestra visión es limitada –por ejemplo un horizonte de tiempo de semanas o a lo sumo de un par de meses-, basamos nuestras elecciones en lo inmediato. También si nuestra visión esta sesgada a una sola esfera -social o económica, por ejemplo- estas opciones nos pueden llevar al desequilibrio y a la frustración por olvidar otras necesidades (mentales, espirituales, etc). La visión que sirve de base a un cambio sostenible debe integrar todos los roles de nuestra vida en un equilibrio adecuado.
No se trata de triunfar en un rol a expensas de los demás. La sostenibilidad es equilibrio y el equilibrio es conjunción ( y ), de ninguna manera disyunción ( o ).
Podemos afirmar que si la posibilidad de cambiar distingue a las personas inteligentes de las que no lo son, entonces la posibilidad de lograr cambios efectivos, diferencia a su vez a las personas inteligentes de las que se destacan por poseer rasgos de sabiduría.
6. Lo Urgente y lo Importante Estas premisas también se adecuan a las organizaciones, más allá del tipo de organización que se trate: empresas, instituciones sin fines de lucro u organsimos estatales. Porque la noción de organización presupone un doble significado: Primero, el que identifica a un grupo de personas que voluntariamente se agrupan para desarrollar tareas a través de las cuales esperan transformar la realidad. Segundo, la propia distribución y coordinación de esas tareas y actividades.
Considerando este doble significado, toda organización debe tomar decisiones sobre 2 tipos de aspectos a los debe integrar en un permanente estado de equilibrio. Uno de esos aspectos es la atención de lo Urgente. Lo Urgente está dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atención inmediata. Podemos definir a la atención de lo Urgente como toda tarea o actividad en la que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual a los desafíos que se nos presentan. Esta capacidad se expresa a través de la producción de resultados cotidianos de una organización.
El otro aspecto a integrar es la atención de lo Importante. Definimos así a las actividades que se ocupan de atender lo que da le da sentido a la existencia a largo plazo a una organización: Lo que constituye la razón de ser o Misión. Al igual de lo que pasaría en nuestro plano personal, la definición de lo que resulta Importante para una organización, es lo que nos permite trascender nuestra realidad actual proyectándonos hacia el futuro. La atención de lo Importante es toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra capacidad de respuesta futura a los desafíos del entorno. Si asimilamos el manejo del tiempo a una balanza podríamos decir que el equilibrio del sistema dependerá del balance que se logre entre la energía asignada a atender lo Urgente y lo Importante.
1. La matriz de administración del tiempo
Representar las variables en una matriz de doble entrada, facilitará no sólo la comprensión, sino que además nos brindará una herramienta útil para luego “vivir” el modelo propuesto.
Cuadrante 1: Llamaremos a este cuadrante Lo Urgente e Importante. Caracterizado por ser actividades que de no ser atendidas, veríamos amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo límite, vencimientos, resolución de problemas inmediatos, etc. Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestión orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante.
Cuadrante 2: lo Importante, No Urgente. Este cuadrante refiere a aquellas cuestiones que si bien están más lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su resolución, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en pos de una memjora futura. Ejemplos son: Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperación de energías personales, etc. Lo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafíos futuros.
Pero además este cuadrante y lo que coloquemos en él, determina a todos los demás: Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo Importante), será nuestra consigna. Como estas cuestiones están más lejanas en el tiempo para su resolución, no presionan sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre ellas.
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- Los “Robatiempos”
Pero también las personas inviertimos tiempo en actividades y tareas que no corresponden a los Cuadrantes 1 o 2.
Llamaremos Robatiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energía. A los Robatiempos los ubicaremos en nuestro esquema en:
Cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante: componen a este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos , reuniones no planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de las demás personas que se transforman en solicitudes explícitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los Cuadrantes 1 y 2. Ceder a estas solicitudes es una tentación constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptación personal frente a las demás personas. Aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones. En mis cursos ejemplifico este cuadrante con una frase habitual entre nosotros: “Me pasé todo el día ocupado, pero siento que no hice nada de lo importante que tenía previsto”.
Cuadrante 4: Lo No Urgente, No Importante: actividades de evasión, trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de tiempo, etc. Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsión y preparación adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.
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- Gráfico de la Matriz de Manejo del Tiempo
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Urgente |
No Urgente |
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| No Importante
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Cuadrante 3: Interrupciones Varias, Reuniones Imprevistas, Visitas Inesperadas. |
Cuadrante 4:
Actividades de Evasión, Trivialidades, Pérdidas de Tiempo. |
10. Privilegiar lo Importante, sobre lo UrgenteTodas las personas -al igual que las organizaciones-, acabamos en mayor medida, transformándonos en el objeto de nuestra atención, recorriendo un trayecto de profecía autocumplidora: Si dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a pilotear tormentas y manejar crisis, es probable que sólo por azar podamos navegar en aguas calmas. Y esto es lo que habitualmente sucede cuando no conseguimos superar la tendencia a atender sólo lo urgente y enfocarnos sobretodo, en planificar y atender lo importante.
BIBLIOGRAFIAMonografías. “Administración del tiempo”. www.monografias.com/trabajos38/administracion-tiempo/administracion-tiempo.shtml.
6 julio 2007.
RESUMENPara superar esta riesgosa tendencia, es necesario revisar primero algunos esquemas de interpretación de la realidad. Particularmente, aquel que entiende que ocuparse de planificar el futuro es un privilegio reservado a personas “exitosas” que atraviesan una circunstancia tal, que les permite disponer de tiempo y recursos suficientes para hacerlo.
Este razonamiento invierte peligrosamente los términos. Porque el éxito de una persona u organización no deriva de su circunstancia actual, sino que más bien su circunstancia actual, es el resultado de su comportamiento anterior. Y si observamos a quienes atraviesan hoy circunstancias exitosas, veremos que dedicaron ayer un espacio central para ocuparse de lo importante, además de atender lo urgente.
Por lo tanto la prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es responsabilizarse por construir desde hoy, los pilares de su futuro.
Los hábitos son patrones de conducta compuestos de tres componentes que se superponen: Conocimiento(Saber), Actitud (Querer) y Habilidad (Poder). Debido a que son aprendidos y no heredados, nuestros hábitos constituyen nuestra segunda naturaleza, no la primera.
Nuestros hábitos nos resultan muy útiles, porque nos evitan tener que empezar siempre “desde cero”. El problema radica cuando el hábito se transforma de “una manera” de hacer las cosas, en “la única” manera de hacer las cosas.
La primera decisión que debemos tomar para cambiar un hábito es evitar definirnos a nosotros mismos en términos de nuestros hábitos, características y tendencias actuales. Los hábitos de la efectividad pueden ser aprendidos, los de la in efectividad desaprenderse. Como el éxito del cambio de hábitos deriva inicialmente de la relación que establecemos con nosotros mismos, es vital mejorar nuestras “conversaciones privadas”.
Podemos decirnos a nosotros mismos: “No niego, ni reprimo mi estado emocional actual por más negativo que sea. Pero yo no soy mi emoción dominante, si me lo propongo puedo ejercitar mi capacidad para impedir que este estado emocional negativo me controle o me paralice”. Si bien resulta obvio que conversaciones como estas no serán suficientes por si solas para sostener un proceso de cambio, es un punto de partida indispensable para comenzarlo.
La administración del tiempo es uno de los factores clave para la superación personal, y la mejora organizacional y comunitaria. Ya que las actividades del Cuadrante 2 (Importante, No Urgente) nos proporcionan los aprendizajes más significativos del cual se deriva nuestro desempeño como líderes, padres, maestros, etc. y del que en definitiva, dependerá nuestro bienestar y calidad de vida a futuro.
CONCLUSIÓN PEROSONALEn base a lo anterior nos podemos formular, las siguientes preguntas sobre los hábitos en el uso del tiempo:
o ¿Cuánto tiempo por día se dedica a la atención de lo importante?
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- ¿Qué espacio de la agenda se reserva a estas actividades?
- ¿Cuánto tiempo y esfuerzo se está poniendo para alcanzar el bienestar y la mejora que se desea?
Resulta particularmente bajo el porcentaje de esfuerzo personal que se dedica a la planificación del futuro. También resulta insuficiente para los propósitos el espacio reservado a mejorar procesos de trabajo o a clarificar los valores compartidos. No sólo en comparación con la predisposición a ocuparse de cuestiones urgentes, sino que muchas veces percibimos que están equiparadas las actividades de planificación, con los Robatiempos!
La gran mayoría de las personas ejercemos funciones de responsabilidad en nuestras respectivas organizaciones, no somos los menos instruidos, ni tampoco los peor remunerados, en términos relativos. Tampoco recibimos muchas órdenes y más bien decimos tener suficiente libertad para planificar nuestros tiempos.
Si esto sigue sucediendo las personas bien intencionadas, productivas y predispuestas al cambio, seguramente fuerzas poderosas y que operan bajo su nivel de conciencia y percepción, deben actuar para generar inefectividad en el manejo del tiempo. Por lo que es preciso conocer las variables que debemos manejar para enfrentar con éxito cualquier proceso de cambio.
En primer lugar, es preciso asumir que como personas nos encontramos atravesando una situación dada, referida a nuestra propia experiencia personal y que esa situación nos genera un nivel de insatisfacción, que ya no nos resulta aceptable.
